필수 1)

가면 증후군은 자신이 가면을 썼다고 생각하여, 자신의 성과를 온전히 받아들이지 못한다. 그 원인으로는 유리천장이 있다. 유리컵에 가두었던 벼룩은, 유리컵이 사라져도 유리컵보다 높이 뛸 수 없는 것처럼, 유리천장을 받아들인 여성들은 자신을 한계 지으며 가면을 쓰게 된다. 이는 지위다양성 이론에 따라, 남성에 비해 여성에게는 낮은 성과가 기대되며, 이로 인해 여성들이 낮은 자기효능감을 가지게 된 것과도 연관이 있다. 가면증후군을 극복하기 위해서는 ‘진성리더십’의 네 가지 구성요소를 고려할 수 있다. 먼저, ‘자아 인식’이다. 가면증후군을 겪고 있는 여성 리더는 자기 자신에 대한 통찰을 통해, 자신의 능력에 대해서 올바르게 인식을 할 필요성이 있다. 충분한 자아 인식을 통해, 자신이 누구인지, 내가 만들어낸 영향이 무엇인지 고찰하면서, 성과를 만들어낸 자신의 능력을 똑바로 보게 된다. 내면성과 외면성이 통합된 진정성을 통해 자신이 가면을 쓰고 있지 않다는 것을 깨달을 수 있다. 다음으로는 ‘내면화된 도덕적 시각’이다. 진성 리더는 외부의 압력이 아닌, 본인의 내면적 도덕적 기준을 가치관으로 삼는다. 가면증후군을 극복하기 위해서는, 외부의 압력으로 볼 수 있는 ‘유리천장’이 아닌, 본인만의 내면적 시각을 나침반 삼아야 한다. 책에서는 실제로 유리천장이 존재한다고 하더라도, 여성리더가 그 존재를 부정하고 받아들이지 않는다면, 유리천장에서 오는 낮은 자기효능감의 문제에서 벗어나, 자신이 정의한 정신모형대로 행동할 수 있다. 세 번째로, ‘균형 잡힌 정보처리’이다. 진성 리더는 선입견이나 편견 없이 정보를 객관적으로 고려한다. 사회적 압력과 유리천장으로 인해 왜곡된 정보에 귀 기울이지 않고, 정보를 객관적으로 직시할 수 있는 능력을 갖춘다면, 자신이 이뤄낸 성과를 가면으로 돌리지 않고 직시할 수 있을 것이다. 마지막으로, ‘관계의 투명성’이다. 진성 리더는 자신의 참된 모습을 다른 사람들에게 정직하게 나타낸다. 여성 리더가 가면을 쓰지 않은 참된 모습을 계속해서 보여주면 가면증후군에 빠질 위험이 줄어들 것이다. 더불어, 이미 여성 리더의 진실한 모습을 본 직원들도 가면증후군을 극복하는 데에 도움을 줄 것이다. 이미 직원들은 여성 리더의 성과가 그의 온전한 모습에서 기인한 것을 알고 있기 때문에, 만약 여성 리더가 자신의 성과를 가면으로 돌리려고 한다면, 그의 결과가 가면에서 비롯한 것이 아님을 상기시켜줄 수 있을 것이다. 4가지 요인에 더불어, 추가적인 해결방안으로는 ‘사명 지향형 역할 조직’이 있다. 진성 리더는 진정성 있는 사명을 기반으로 영향력을 행사한다. 역할 중심 조직 역시 위계가 아닌, 조직이 정한 사명에 따라 역할을 정렬하고 구성원들에게 자신감과 자기효능감을 살려낸다.

필수 2).

코로나 이후의 세상은 많은 것이 달라질 것이다. 사람들의 사고방식이 변화하였고, 재택근무가 확대되었다. 디지털 혁명은 가속화되며 메타버스가 도래할 가능성이 높아졌다. 이런 상황에서 개정해야 하는 리더십 이론은 상황적 접근법, 경로-목표 이론, 리더 성원 교환 이론이 있다. 상황적 접근법은 부하들의 발달 수준에 따라 리더의 지원적 행동과 지시적 행동을 제시한다. 그러나 오늘날에는 부하들의 발달 수준을 단순히 유능성, 헌신성의 개념으로 바라볼 수 없다. 높은 발달 수준이라고 높은 유능성과 높은 헌신성을 반드시 보이는 것도 아니다. 상황적 이론은 ‘상황’의 개념을 부하들의 발달수준이라는 좁은 범주로 한정하는 것을 넘어, 성원들의 상황을 다차원적으로 판별할 수 있어야 한다. 또한 리더의 행동 역시 지원적, 지시적 행동을 넘어 변화하는 시대에 걸맞은 비전을 제시하는 활동을 할 수 있어야 한다. 다음으로 경로-목표 이론이다. 이론은 분명한 목표를 향해 정확한 경로를 설정하고, 장애물을 제거하고, 지원 제공한다. 하지만 이제 이 시대에서 분명한 목표를 설정하기가 어렵다는 것을 고려해야 한다. 목표를 정했다고 하더라도 어느 순간 디지털 혁명으로 인해 새로운 변화가 나타날 수 있다. 장애물 역시, 제거해도 갑자기 장애물이 나타날 수도 있다. 경로-목표 이론은 이제 목표를 정하더라도 그 목표가 언제든지 변할 수 있고, 그 경로가 직선이 아니라 굽이굽이 칠 수 있음을 인지하고 모든 변화의 가능성을 열어두어야 한다. 목표 달성에 대한 보상 역시, 상황이 변함에 따라 변화시킬 수 있어야 하며, 필요하다면 목표가 달성되기 이전인 경로의 중간에서도 보상을 지급하며 성원들의 참여와 열정을 독려하는 것이 좋다. 마지막으로 리더-성원 교환 이론이다. 요즘은 회사를 내집단으로 고려하지 않는 성원들이 점차 늘어나고 있다. 또한, 가상 세계가 도래함에 따라, 현실의 세계가 아니라 가상의 세계를 내집단으로 삼는 성원이 등장할 수 있는 가능성도 있다. 이런 복잡한 상황에서 리더와 성원이 수직적 짝으로 이루며, 내집단 외집단을 통해 조직을 설명하는 LMX의 이론의 개정이 필요하다. 리더는 성원들과 단순한 일대일 관계에서 벗어나, 조직 전체에 영향을 줄 수 있는 사회 현상과, 메타버스와 같은 디지털 혁명을 고려하여 집단 전체를 보다 세심하게 고려할 필요가 있다. 리더와 성원들이 관계만을 고려하는 것이 아니라, 직원들이 서로 간에 맺는 관계에 대해 고려할 요가 있으며, 집단 내에서 모든 성원들이 유기적으로 연결되고 영향을 주고 받는 관계에 대해 고려할 필요가 있다.

한편, 이 상황에 적합한 리더십은 적응적 리더십과 문화적 리더십이 있다. 먼저, 적응적 리더십은 요즘 시대에 걸맞다. 어느 시대보다도 많은 변화가 이루어지는 세계에서는 적응적 리더십이 가장 필요하다. 적응적 리더는 새롭게 쏟아지는 변화하는 문제들에 대해 계속해서 도전한다. 적응적 리더 홀로 변화에 맞서는 것이 아니라, 같은 세상 속에서 성원들이 겪고 있는 변화 상황을 고려한다. 메타버스와 같은 새로운 기술적 변화가 있다면 집단을 새로 교육하고 적응할 수 있도록 하여, 이 시대에서도 집단이 생존할 수 있는 돌파구를 찾는다. 다음으로 필요한 것은 문화적 리더십이다. 이제는, 비행기로 인한 공간의 제약을 넘어, 재택 근무과 확대되고 메타버스를 통해 다양 나라의 사람들을 공간의 경계 없이 자유롭게 만날 수 있다. 이럴 때야 말로, 각 문화를 고려할 수 있는 문화적 리더십이 중요하다. 각 성원들의 문화적 특성을 고려하고 그들을 아우를 수 있는 맥락에 맞는 리더십이 필요하다.

 선택 1)

여러 설문지의 결과를 보면, 나는 참여적 리더십(상황적 이론)을 지니고 참가적 유형이며(경로-목표 리더십) 업적에 따른 보상과 지적 자극(변혁적 리더십)이 높은 결과를 보였다. 그러나 지원적 행동이나, 개별적 배려, 예외 관리가 부족하다는 결과가 나타났다. 이를 토대로 나의 리더십을 분석해보면 구성원들의 참여를 독려하고, 업무를 추진하는 능력이 두드러진다는 강점이 있지만, 성원들에 대한 배려가 부족하다는 약점이 있다는 것을 알 수 있다. 진성 리더로 거듭나기 위해서는 지원적 행동을 개발할 필요성이 있다. 이를 해결하기 위한 방안으로 선택한 것은 섬김의 리더십이다. 섬김의 리더십은 현재 내가 가지고 있는 리더십의 유형과 반대되는 만큼, 나의 발전을 위해 참고할 수 있는 내용이 많았다. 섬김 리더십에서는 섬김의 리더행동으로 정서적 치유를 말한다. 다른 사람들의 개인적 관심사와 복지에 대한 민감성을 말한다. 의식적으로 정서적 치유 활동을 하기 위해 팀원들의 문제를 생각하는 시간을 가지고, 그들에게 시간을 내어 문제를 해결하려고 하면 나의 지원적 행동을 개선할 수 있을 것이다. 성원 우선의 방법도 있다. 섬김의 리더는 성원을 최우선으로 삼는다. 지금까지 나의 리더십은 구성원으로서 성원을 고려하지만, 나보다 성원을 고려한 적은 없었다. 의식적으로 나의 일에만 열중하지 않고, 성원을 우선시할 때, 나의 리더십이 개선될 수 있을 것이다. 또한 권한 위임이다. 나의 리더십 유형이 참여적 리더십으로 나온 이유는, 내가 모든 일을 독불장군처럼 진행하는 것을 경계하고 성원들의 의견을 존중하고 싶기 때문이었다. 그러나 거꾸로 말하면, 결국은 나는 성원들에게 모든 것을 맡기기보다는 내가 일을 처리하고 싶다는 것으로도 해석할 수 있다. 이런 나에게는 성원들에게 권한을 위임하여 그들을 믿고 영향력을 공유하는 경험을 통해서, 성원들에 대한 신뢰감과 지원적 행동을 개선시킬 수 있을 것이다. 진성 리더는 “구성원들에게 자발적인 영향력을 행사하여 혼자서는 달성할 수 없는 더 큰 성과를 구성원들과 같이 달성하고 이를 통해 궁극적으로 조직을 위해 더 나은 차이를 성취해 내는 사람”이다. 나는 지금까지 리더는 혼자가 아니라 구성원들과 함께하는 사람이라는 것을 간과했다. 섬김의 리더십의 행동을 참고하여, 구성원들을 믿고, 그들에게 강제적인 영향력이 아니라 자발적인 영향력을 행사하며, 이 영향력을 통해 성과를 도출해서 변화를 만들 수 있는 사람이 되기를 바란다.