진성리더와 구성원 간에 관계적 불확실성이 제거되면 리더는 구성원에게 영향력을 행사할 수 있는 기반이 마련되게 된다. 리더가 구성원들에게 미칠 수 있는 영향력의 최대치는 구성원들이 자신의 정신모형의 감옥에서 뛰쳐나와 진성리더로의 여정을 시작할 수 있게 도와주는 것이다. 진성리더는 구성원들이 진성리더로 성장하는데 무궁무진한 사회적 자본이 되어 준다. 진성리더는 구성원이 진성리더가 되기 위해 떠나는 여행에 두 가지 결정적 영향을 행사할 수 있다. 하나는 구성원들이 이원학습을 통해서 현재의 정신모형 1을 더 세련되고 유용성이 있게 고쳐나가는 것에 도움을 줄 수 있다. 정신모형 1을 더 세련되고 유용성을 가지도록 고쳐나가는 것을 도와준다는 것은 구성원들이 자신의 정신모형이 가지는 문제점과 장점을 객관적으로 이해하도록 도와주는 것이다. 다른 하나는 구성원들이 새로운 정신모형 2를 구축해서 리더로써의 여행을 떠나게 도와주는 역할이다. 즉 구성원들이 삼원학습을 할 수 있도록 도와주는 역할이다. 구성원들이 이원학습을 통해서 더 세련된 정신모형을 만들어 나갈 수 있도록 도와주는 역할이 진성 코치의 역할인 반면 구성원들이 삼원학습을 통해서 새로운 정신모형 2를 만들 수 있도록 도와주는 역할은 진성 멘토의 역할이다.

진성코치

진성코치는 구성원들이 이원학습을 통해서 자신의 정신모형을 수정해나가는 것을 도와주는 역할을 수행한다. 더 구체적으로 말한다면 진성코치는 구성원들이 의존하고 있는 정신모형의 가정들이 가진 문제점을 들추어내어 고쳐나가는 이원학습의 동반자이다. 진성코치들은 정신모형 1의 선천적 결함 때문에 구성원들은 반드시 실수를 할 수 밖에 없고 정신모형 속의 문제가 되는 가정들은 바로 이 실수를 분석함에 의해서 고쳐질 수 있다고 믿고 있다. 즉 이와 같은 가정들이 고쳐진 증거는 다음에는 비슷한 실수를 저지르지 않게 되었다는 점이다. 이들은 실수를 학습과 성장의 필수기제로 중요시한다. 진성코치들은 실수에 대한 피드백을 통해서 구성원의 학습과 성장을 도와주게 된다. 실수는 진성코치들에게 가장 중요한 학습의 재료가 되는 만큼 진성코치들은 구성원들이 실수를 저지르는 것에 대한 두려움을 극복할 수 있도록 심리적 안정지대를 제공해준다.

카네기멜론 대학의 랜디 포시 교수는 자신의 마지막 강의에서 실수와 실패는 구별되어야 한다고 천명했다. 실수는 들춰내서 실수의 원인을 찾아내서 고쳐나감으로써 더 나은 학습의 동인이 되지만 실패는 실수를 감추는 과정에서 학습할 수 있는 기회를 잃어버리고 결국은 더 고칠 수도 없는 더 큰 근원적 실수를 하게 된 경우라고 설명하고 있다. 자기 스스로에 대해서 코치 역할을 성공적으로 수행한 사람들도 실수의 중요성에 대해서 역설하고 있다. 농구 황제 마이클 조던은 자신의 자서전에서 실수에 대해서 다음과 같이 말한다. “나는 지금까지 9000번 넘게 슛을 성공시키지 못했다. 나는 지금까지 300번 넘게 경기에서 져봤다. 사람들이 나를 믿어 주었을 땐, 26번이나 결정적인 슛을 실패했다. 나는 계속 실패하고 또 실패했다. 그것이 내가 성공한 이유다.” 전설적인 홈런왕 베이브 루스는 통산 714개의 홈런을 쳤다. 그러나 더 놀라운 사실은 그가 홈런 수의 2배가 넘는 1300개 이상의 삼진아웃을 당했다는 점이다. 만약 베이브 루스가 삼진을 피하기 위해서 풀 스윙을 하지 않았다면 그는 위대한 홈런왕이 되지는 못했을 것이다. 전구의 발명으로 인류의 밤을 밝혀준 발명왕 에디슨은 1000번째의 도전에서 성공한 후 이렇게 이야기했다. “나는 999번의 실패를 한 것이 아니라 전구가 켜지지 않은 999가지의 이유를 밝혀낸 것이다.” 2005년 히말라야 14좌, 7대륙 최고봉, 지구 3극점 등반으로 세계 첫 산악 그랜드 슬램을 달성한 산악인 박영석 대장은 실패에 대해서 다음과 같이 말한다. “실패가 어영부영한 성공보다 100배 낫다. 단 실패할 때는 100% 최선을 다해 실패해야 한다. 그래야 실패가 내 것이 된다. 100% 최선을 다하지 않은 실패는 다른 실패로 이어진다. 뭐가 모자라 실패를 했는지 모르기 때문이다.”

이들이 이야기 하지 않은 것은 실패를 중시해야 하는 이유이다. 실패 혹은 실수에 대한 피드백을 통해서 실수의 근원이 된 자신의 정신모형의 결점을 고쳐서 다음에는 같은 실수를 안 하게 되기 때문이다. 실수나 실패를 하지 않고는 정신모형의 결함을 드러내는 방법이 없다. 정신모형은 믿음의 세계이기 때문에 이 믿음에 근거해서 세상을 정의하고 정의에 근거해서 어떤 결과를 가져올 수 있는 행동을 하게 되는데 결함 있는 믿음에 근거한 행동은 예측한 결과에 이르지 못한다. 사람들은 이를 통상 실패 내지는 실수라고 칭한다. 정신모형의 믿음체계를 직접적으로 분석할 수 있는 방법이 없고 단지 이 실패 내지는 실수에 대한 정보가 정신모형의 구성요소인 어떤 믿음체계에 문제가 있다는 것을 간접적으로 시사해준다. 실패학의 창시자로 추앙받고 있는 히타무라 요타로 동경대학 교수는 실패의 특징을 다음과 같이 정리하고 있다. “실패는 감출수록 커지고 악화되다가도 일단 드러내기 시작하면 성공과 창조를 가져온다.” 실수와 실패를 통해서만 잘못된 가정을 근원적으로 수정할 수 있다는 것을 알고 있는 진성리더들은 구성원들이 학습을 위해 마음 놓고 실수를 할 수 있는 분위기를 만드는데 주력한다.

혼다의 창업주 혼다 노이치로는 “나의 성공은 99%의 실패에서 나온 1%의 성과”라고 주장하는 실패의 값어치를 아는 뛰어난 코치이다. 그는 심지어 실패 왕을 뽑아서 100만 엔가량의 격려금을 수해하기도 했다. 이와 같은 정책을 통해서 직원들이 마음 놓고 학습을 위한 실수를 저지를 수 있는 심리적 안정지대를 창출해준 것이다. 창조적 기업의 대명서 3M에서는 실패를 마음대로 할 수 있도록 15% 룰 이라는 제도를 운영하는 것으로 유명하다. 15%의 시간을 자신의 업무 이외의 실험을 하는데 사용할 수 있도록 하는 제도이다. 15%의 시간 동안에는 자신에 좋아하는 업무에 대한 실험과 실패를 경험하게 함으로써 실수나 실패에 대한 두려움을 극복하고 새로운 것을 발명해내게 하는 제도이다. 기술적 세미나에서는 실패에 대한 경험도 발표하도록 독려하고 있다. 실패를 통해서 배운 것이 있다면 실패파티를 열어서 축하해 주기도 한다. 포스트 잇도 이와 같은 제도를 통해서 탄생한 제품이다. 포스트잇을 발명한 아트 프라이는 같은 연구원이었던 스펜서 실버가 강력한 접착제를 개발하려다 실패한 접착력이 있지만 끈적이지 않은 이상한 접착제에 착안한다. 이 접착제의 실패 이야기는 이미 사내 기술 세미나에 보고되어 있었다. 아트 프라이는 이 기술을 이용해 붙였다 떼었다가 자유로운 접착 노트로 만드는데 활용해야겠다고 아이디어를 냈고 15%의 업무 외 시간을 이용해서 스펜서 실버와 함께 포스트 잇의 개발에 착수해서 발명에 성공한다. 3M의 마음껏 실패를 할 수 있도록 장려하는 심리적 안정지대의 문화가 없었더라면 포스트잇은 세상에 빛을 보지 못했을 것이다.

이처럼 진성리더들은 구성원들이 실패나 실수를 통해서 자연스럽게 배울 수 있는 환경을 조성해준다. 올림픽 4강신화의 주인공인 히딩크는 이런 점에서 뛰어난 진성코치였다. 히딩크 감독은 축구와 관련한 선수들의 믿음체계가 근원적으로 4강과는 거리가 멀다는 것을 간파했다. 위계서열을 중시하는 플레이가 팀을 망치고 있다는 것을 간파했다. 진짜 수평적 팀의 역량을 최대한 동원할 수 있는 팀을 구축하기 위해서 그 당시 잘 나가고 있었던 맏형 홍명보를 수평적 팀웍에 대한 믿음체계가 굳어질 때까지 배제하고 이와 같은 믿음이 탄탄해지자 다시 팀에 복귀시켰다. 홍명보의 정신모형에 짜 맞추어져 있던 한국의 축구에 대한 믿음을 한 단계 업그레이드 시킨 것이다. 한국선수들이 설사 슛을 하더라도 골이 안 들어갈까 봐 걱정하고 이런 걱정 때문에 최종적인 순간에 머뭇거린다는 것을 알고 안 들어가도 좋으니 자신 있게 홈런 볼이라도 날리라고 주문하였다.

진성 멘토

정신모형은 자동차의 내비게이션과 비슷해서 일정 기간이 지나도록 변화하는 환경에 맞추어 업데이트를 하지 않으면 점점 더 유용성이 떨어지게 된다. 10년 전에 만들어진 내비게이션을 달고 서울거리를 찾아 나선다고 가정해 보라. 나가자마자 많은 교통사고를 당하게 될 것이다. 한 두 번의 교통사고를 경험한 운전자는 자신의 내비게이션을 탓하기 보다는 세상은 위험한 곳이나 나가지 말라고 자신에게 경고한다. 아니면 확실히 아는 길 아니면 다니지 말라고 이야기 한다. 결국 어느 순간에 사람들은 자신의 정신모형이라는 내비게이션에 갇혀서 세상을 바라보게 된다. 또한 자신이 갇혀 지내고 있다는 것을 인정하려하지 않는다. 자신을 스스로 간수로 임명하고 오히려 나가지 못하도록 자신을 독려한다. 자신이 감옥에 갇혀 지내고 있다는 것을 사실대로 이야기 하는 사람들을 만나면 자신은 아니라고 갖은 수단을 다해서 변명하고 방어한다. 이와 같이 자신이 감옥에 갇혀 지내고 있다는 사실을 부인하는 것을 방호기제 (defensive routine)이라고 한다. 방호기제가 심각해지면 자신의 잘못이나 실수를 남에게 전가시키는 행동까지 서슴지 않는다. 진성 멘토는 이들을 자신의 감옥에서 꺼내 자신만의 리더십 여행을 할 수 있는 새로운 정신모형 2를 마련하도록 돕는 사람들이다. 코치가 지금 의존하고 있는 정신모형 1을 땜질해서 더 나은 정신모형으로 손질해나가는데 도움을 주는 사람이라면, 멘토는 지금의 정신모형의 감옥을 버리고 새로운 정신모형 2를 마련하는데 도움을 주는 사람이다.

많은 사람들이 소크라테스, 예수, 간디, 아인슈타인, 코페르니쿠스, 피카소, 에디슨, 무하마드, 알리, 테레사, 마리아 칼라스, 히치콕, 킹 목사, 존 레논, 밥 딜런, 만델라 등 무수히 많은 인류의 멘토들은 일반 사람들과 다른 정신모형을 설정하고 일반인들의 정신모형을 확장시킨 사람들이다. 또한 이 확장된 정신모형에 따라 세상을 바꿔나간 사람들이다. 이들이 설정한 정신모형은 다른 사람들에게 북두칠성이 되어서 자신이 지금까지 살았던 정신모형을 버리고 새로운 정신모형을 만들게 도와주었다는 점에서 이들은 진성 멘토들이다.

이들이 세상을 변혁시킨 동인 뒤에는 훌륭한 스승과 제자의 관계가 숨어있다. 예수님은 자신을 따라 정신모형을 변혁시킨 12 제자를 길러냈다. 이들이 없었다면 기독교는 지금과 같은 상태로 융성하지 못했을 것이다. 지금과 같은 빔 프로젝트나 파워포인트도 없는 시절에 노예들에게 대화법으로 피타고라스 정리를 가르친 소크라테스는 플라톤이라는 걸출한 철학자를 길러냈다. 소크라테스는 기이한 외모에 비해 누구보다도 맑은 심성을 가진 인물로 알려져 있다. 소크라테스는 자신의 사명을 끊임없는 성찰을 통해 국민의 정직하고 올바른 심성을 개발하는 것이었다. 즉 국민의 정신모형을 단련시키고 확장시키는 것이 그의 소명이었다. 그와 대화를 나눈 사람들은 그의 말과 매력적인 내면에 사로 잡혔다. 소크라테스가 아테네의 거리에서 젊은이들을 상대로 사람을 행복하게 만드는 것은 무엇인가? 착하다는 것은 무엇인가? 용기란 무엇인가? 에 대해서 묻고 대답하는 장면이 눈에 선하다. 소크라테스가 쓴 대화법은 결국 사람들의 정신모형을 자극해서 새로운 정신모형으로 확장하도록 도움을 주는 기법이었다. 소크라테스는 네 자신을 알라라는 언명으로 진성리더십의 자아인식과 성찰을 강조했다. 또한 그가 대화법을 통해서 나눈 것들의 주제는 대부분 그 주제에 대한 실천에 관한 것들이 많았다는 점에서 누구보다도 진성리더의 자기규제를 실천한 사람이었다. 소크라테스는 BC 400년경에 불경죄로 기소 당하여 악법도 법이라는 명언을 남기고 독배를 마셨다. 그를 기소한 죄는 젊은이들을 타락시키고 도시가 숭배하는 신들을 무시하고 새로운 종교를 설파하고 다녔다는 것이었다. 결국 당시 참주의 공포정치꾼들에게는 젊은이들을 타락시키고 새로운 종교를 설파한 게 되지만 역사의 입장에서 소크라테스는 정신모형의 개혁을 통해 사람들에게 새로운 시대를 열어준 위대한 멘토였다.

이들 정도의 성인이 아니어도 성공한 사람들의 주변에는 항상 이들의 정신모형의 변혁을 도와준 멘토들의 이야기가 존재한다. 듣지도 보지도 말하지도 못하는 삼중고의 성녀라고 불리는 헬랜 켈러는 7세 때부터 가정교수 설리번에게 교육을 받고 1900년에 하버드 래드클리프 칼리지에 입학하여 우등으로 졸업하였다. 그녀는 시각, 청각, 언어 장애를 가진 사람으로는 최초로 대학교육을 받은 사람이다. 그녀의 노력과 정신력은 전 세계 장애인들에게 희망을 주었고 다양한 장애복지 활동으로 빛의 천사라고도 불렸다. 그녀의 저서 [내가 사흘만 볼 수 있다면]에서 첫 번째의 소원으로 꼽은 것이 설fp반 선생님의 얼굴을 보는 것이었다. 설레반 선생님은 헬랜 켈러에게 다음과 같은 말을 통해 그녀의 정신모형을 단련시키고 끝임 없이 확장시켰다.

시작하고 실패하는 것을 계속하라. 실패할 때마다 무엇인가

 성취할 것이다. 네가 원하는 것을 성취하지 못할 지라도 무엇

인가 가치 있는 것을 얻게 되리라. 시작하고 실패하는 것을 계

속하라. 절대 포기 하지 말라. 모든 가능성을 다 시도해보았다

고 생각하지 말고 언제나 다시 시작하는 용기를 가져야 한다.

영화 홀랜드 오퍼스에는 홀랜드 선생은 결혼 후 케네디교고의 음악선생으로 근무하다. 초보 음악선생이었던 홀랜드는 학교에서 기계적으로 음악이론 중심으로 음악을 가르치는데 학생들이 전혀 반응하지 않는다. 여러 가지 방법을 실험하던 홀랜드는 학생들에게 록앤롤을 가르친다. 학교에서 가르치는 것이 금지되었던 록앤롤에 무심했던 학생들이 열광하는 것을 보고 교육에서 진정 중요한 것은 지식이 아니라는 것을 깨닫는다. 홀랜드 선생은 음악을 통해서 학생들의 정신세계를 아름답게 만들고 확장할 수 있다는 확신을 가지게 된다. 이런 철학적 깨달음은 자신이 음악에 전혀 재능이 없다고 믿고 있던 한 여학생을 가르치면서 빛을 발한다. 악기 연주보다는 자신의 아름다운 금발머리에 몰입하게하고 이런 몰입을 기반으로 연주에 대한 기법을 부차적인 것으로 생각하게 함을 통해서 곡을 훌륭하게 연주할 수 있게 도와준다. 이와 같은 새로운 실험을 지켜보던 교장선생님이 자신의 정년퇴임을 기념하는 선물로 홀랜드에게 나침반을 선물한다. 학생들을 가르치는 것은 지식을 전수해주는 것을 넘어서서 학생들에게 나침반이 되어 주는 것이라는 깨달음을 얻는다. 우여곡절 끝에 정년퇴임을 맞는다. 자신의 정년퇴임식장에는 자신이 가르쳤던 금발머리의 소녀가 시장이 되어 축사를 낭독한다. 이 축사에는 우리는 선생님이 작곡한 곡이 되어 세상 사람들을 즐겁게 해주고 있다는 말로 끝을 맺는다. 이 영화에는 진성멘토들에 대한 역할이 잘 표현되어 있다. 진성 멘토는 자신의 정신모형을 확장해서 세상을 변혁시키고 자신의 정신모형에서 설정한 지표로 다른 사람들에게 나침반이 되어주는 사람들이다. 이 나침반은 다른 사람들에게 자신의 영혼을 연주하는 악기가 되어 그 사람만의 아름다운 영혼의 음악을 연주하도록 도와주게 된다.

긍정적 역할모형

진성리더의 역할모형의 골격은 상대의 정신모형을 긍정적으로 변화시키는 것이다. 진성 코치들은 구성원들의 현재의 정신모형 1을 더 세련되게 만들어 나가는데 도움을 주는 사람인 반면 진성 멘토들은 구성원들이 현재의 정신모형 1을 포기하고 새로운 정신모형 2를 만들어 나가도록 도움을 주는 사람들이다. 진성 코치들은 구성원들의 정신모형을 결함을 알아내는 유일한 방법은 구성원들이 실수나 실패를 통해서라는 것을 잘 알고 있어서 이들의 실수를 통해서 정신모형의 결함을 찾아내고 이를 고쳐나가도록 도와준다. 진성 멘토들은 자신들의 확장된 정신모형을 통해 구성원들에게 나침반이 되어주고 이러는 과정에서 구성원들이 새로운 정신모형을 만들어 나갈 수 있도록 도와주게 된다.

진성리더가 긍정적 역할모형을 전수하기 위해서 공통으로 견지하는 몇 가지 리더십 원리가 있다. 첫째 이들은 구성원들에 대해서 긍정적 자기 완성적 예언을 한다. 자기 완성적 예언은 소위 피그말리온 효과로 상대가 어떤 상태로 변화될 수 있을 것이라는 근원적 믿음을 행사하는 것을 말한다. 피그말리온이라는 명칭은 그리스 신화 속의 피그말리온 왕에서 찾아 볼 수 있다. 피그말리온 왕은 자신의 조각한 여인을 진심으로 사랑하게 되었다. 이를 측은하게 지켜보던 아프로디테 여신이 그의 소원을 들어주어 조각상을 인간으로 만들어줬다.

교육현장에서는 로젠탈과 제이콥슨이 초등학교 학생들을 대상으로 한 실험을 통해 검증되었다. 처음 아이디어는 쥐 실험을 통해서 얻어졌다. 한 부류의 학생들에게는 쥐를 정성들여 키우라고 하고 다른 부류의 학생들에게는 이와 같은 지시를 주지 않았다. 이 두 부류의 학생들에 의해서 키워진 쥐들에게 미로 찾기 경주를 시킨 결과 정성들여 키운 쥐들이 우수한 성적을 거두게 되었다. 이들은 이와 같은 원리가 학생들에게도 적용될 것이라고 믿고 1964년 처음으로 초등학생들을 대상으로 한 실험을 시도했다. 이 실험에서 모든 학생들에게 하버드식의 지능 테스트라는 것을 보게 하였다. 실험자는 테스트를 기반으로 지능이 높은 학생과 낮은 학생으로 반을 나누었다고 선생님들에게 거짓으로 보고하고 실제로 반은 성적에 관계없이 무작위로 섞었다. 실험결과는 지능이 높다고 믿었던 반의 학생들의 성적이 훨씬 높았다. 선생님들의 기대와 학생들의 기대가 피그말리온 효과를 낸 것이었다.

실제로 소크라테스는 첨단의 교육 기자재 없이도 모든 사람들이 불가능하다고 믿고 있던 노예들에게 소크라테스의 정리를 성공적으로 이해시켰다. 다른 사람들은 지능지수가 떨어지는 노예라고 믿었지만 소크라테스는 이런 믿음을 받아들이지 않았기 때문에 가능한 일이었다. 상대가 어느 정도의 사람이라는 믿음의 크기는 그 크기에 맞춘 활동이나 목표를 결정해주기 때문에 결국은 그 사람을 처음에 생각한 크기 만큼만을 키워내게 운명 지운다.

진성리더들은 이와 같은 피그말리온 효과를 기반으로 상대에게 끊임없이 긍정적 단서를 보내게 되어 있다. 긍정적 단서는 말로 표현된 단서보다는 강렬하지는 않지만 오래 지속된다. 말로 전달된 단서는 항상 진정성이 의심의 대상이 되지만 말로 표현되지 않은 긍정적 단서는 그 진정성이 그대로 받아들여져서 결과적으로는 보다 강력한 효과를 내게 된다.

임원 세미나에서 들은 이야기다. 한 임원분이 자신의 부하 중 한 사람을 아주 못 마땅하게 생각하고 있었다. 이 임원분은 이런 사실을 말로 표현한 적은 절대로 없었다고 고백했다. 시간이 흐른 어느 시점에서 부서가 전체 회식을 가지게 되었다. 모든 사람들이 기분 좋게 취해갈 무렵 문제의 부하가 조용히 드릴 말씀이 있다고 임원분을 불러냈다. 술이 만취한 이 직원은 뜬금없이 임원분에게 따지기 시작했다는 것이다. 상무님께서는 평소에 왜 나 나를 못 잡아먹어서 안달이냐고. 그래가면서 그간에 쌓였던 불만을 조목조목 토로해내는데 그 내용이 자신이 평소에 생각하던 것과 너무 똑 같아서 가슴이 뜨끔했다고 고백했다. 하지만 실제로 그런 말을 한 적은 없기 때문에 끝까지 오해라고 잡아떼느라고 진땀을 흘렸다는 고백이었다. 이 임원분은 평소에 말로는 그런 생각을 표현하지 않았는지는 모르지만 본인의 그런 생각들이 상대에게 표정이나 모습 몸짓 등으로 은연 중 전달되어 실제로 말로 한 것보다도 더 정확하게 상대의 마음에 심어졌던 것이다. 그때 세미나에서 그렇다면 반대로 실험을 해보도록 제안했던 기억이 난다. 오히려 그 직원이 못 마땅하더라도 그 친구는 잘 되고 나중에는 대성할 거야라는 믿음으로 바꾸고 이에 맞는 긍정적 단서들을 말이 아니라 표정이나 몸짓으로 전달해보라고 제안했던 기억이 있다. 한 마디로 진성리더는 상대의 정신모형을 변화시킬 수 있다는 믿음을 가지고 끊임없이 긍정적 단서를 보내는 사람들이다. 이 긍정적 단서는 상대에게 무언의 표식으로 전달되게 되어 상대의 굳어진 정신모형을 녹여가는 힘으로 작용한다.

상대의 정신모형을 변화시키기 위해서 말이 필요할 경우 진성리더들은 즐탁동시 (喞啄同時) 혹은 지적 자극을 사용한다. 즐탁동시는 병아리가 알에서 깨어 나오기 위해서 안에서 어미 닭에게 신호를 보내면 어미 닭은 이 소리를 듣고 밖에서 그 소리가 나는 부분을 같이 쪼게 되면 결국 병아리가 알을 깨고 나온다는 뜻의 고사성어이다. 병아리는 깨달음을 향해 앞으로 나아가는 수행자이고 어미 닭은 수행자에게 깨우침을 주는 멘토이다. 새끼와 어미 닭이 동시에 알을 쪼고 있지만 그렇다고 어미가 새끼를 나오게 하는 것은 아니다. 어미는 새끼가 알을 깨고 나오는데 작은 도움을 줄 뿐 알을 깨고 나오는 것은 병아리이다. 어미 닭은 병아리가 알을 쪼는 소리를 세심하게 듣고 있어야 한다. 병아리가 신호를 보내기 전에 어미 닭이 알을 쪼는 방법은 통하지 않는다. 대화법에서 소크라테스가 이것을 답의 형태가 아닌 주로 물음의 형태로 전달해주는 것도 이 때문이다. 변혁적 리더십의 한 차원인 지적자극도 마찬가지이다. 변혁적 리더도 결국은 조직이나 구성원들이 가지고 있는 정신모형을 변혁시키는 것이 목적이다. 정신모형은 조직이나 개인들이 그간 살아오는 동안 자신만의 방법으로 검증해서 믿음으로 전환된 많은 가정들의 체계이다. 지적 자극은 이와 같은 가정들에 대한 끝임 없는 의문을 통해서 새로운 더 나는 세계가 있음을 깨우쳐주는 방식이다. 지적 자극을 위해서 리더들은 지금까지와는 다른 방식으로 일을 수행한다면 어떤 일이 벌어질까? 세상을 거꾸로 본다면 어떻게 보일까? 어떻게 보다는 왜 그것을 수행하는지에 대해 근원적으로 회의해보면 세상은 어떻게 달라질 것인가 등등의 지금까지 당연한 것으로도 받아들여지고 있는 가정들에 대해서 판단을 중지를 촉구하는 질문들을 던진다.