답이 정해진 세상에서는 이 답의 해답을 알고 있는 사람의 방법을 빠르게 벤치마킹해서 최초로 답을 낸 사람들의 시행착오 비용을 치루지 않고 카피하는 능력을 가진 사람이 승자가 된다. 정해진 답이 있는 세상에서는 대한민국 기업들의 빠른 추격자 전략이 먹혀들었다. 신자유주의 시장경쟁원리이기도하다. 이런 세계 속에서 HR도 이 알려진 답을 빠르게 실행할 수 있는 사람들에게 그레이하운드 경주를 시키는 방식을 차용하였다. HR이라는 고기덩어리를 앞에서 걸어놓고 정해진 답을 제일 먼저 빨리 가장 많이 실현하는 사람에게 고기를 먹을 수 있다고 선전해 구성원들을 그래이하운드 경주에 동원시키는 방식을 사용했다. 회사의 답인 전략이 정해지면 HR은 이 전략을 실현시키기 위해 사람들을 뛰게 만드는 고기덩어리이자 드라이버였다.

초연결 디지털 혁명기는 변화가 상수인 시기이다. 변화가 상수라는 것은 정해진 답이 없는 것을 의미한다. 답이 없는 세상에서 답을 만드는 사람들은 먼저 답 구성해서 이 답을 실현시킬 수 있는 자원을 가진 사람들에게 성공적으로 설파할 수 있는 스토리텔링 능력을 가진 사람들에 의해서 시도된다. 이들이 스토리텔링 능력을 넘어서서 자신드이 제시한 답을 실현시킬 수 있는 사람들을 협업에 동원하여 자신들이 제시한 답을 만들어낼 경우 이 구성된 답이 답으로 받아들여진다.

답이 정해지지 않은 창의적 답들은 무정형적으로 만들어지기보다는 목적이라는 방향성을 가지고 있다. 목적은 기업을 존재의 수준에서 차별화시키는 이유이다. 존재의 수준에서 차별화 시켜 회사를 원조회사로 만들어주는 이유이다. 초연결 디지털 혁명 시대에는 대부분의 기술은 포화상태여서 기술로 품질을 차별화 시키는 것은 상수이지 차별화의 변수가 되지는 못한다. 기술이 더 이상 차별화의 기반이 되지 못하는 세상에서 차별화된 회사들은 존재의 수준에서 자신을 차별화 시켜주는 목적을 자신 회사의 제폼이나 서비스에 끼워넣어 목적에 대한 체험을 팔 수 있는 회사이다.

초연결디지털 혁명시대에 답은 조직이 자신을 존재의 수준에서 차별화시키는 목적과 정렬되는 방향에서 찾아진다. 미국의 전경련인 Business Roundtable에서 초연결 디지털 시대의 기업다운 기업을 <목적을 실현시킴을 통해 이윤을 따라오게 할 수 있는 회사>로 바꾼 것은 이런 시대적 맥락을 반영한 것이다.

초연결 디지털 시대는 HR도 이런 기업이 새롭게 운영되는 방식에 맞춰 목적을 실현시키기는 것을 통해 이윤을 따라오게 하도록 HR의 설계가 바뀌어야 한다. 즉 목적을 기업경영의 드라이버(Driver)로 삼고 이 드라이버가 실현될 때 생기는 이윤을 공정하게 배분하는 시스템을 HR의 강화요인 (Reinforcer)로 삼는 패러다임의 변화를 의미한다.

목적을 드라이버로 설계하기 위한 원리가 사명기반의 전문가들의 놀이터이다. 사명기반의 전문가들의 놀이터에서는 사명이 구성원들에게 심리적 울타리를 제공한다. 사명기반의 울타리는 경영환경이 그대로 구성원들에게 침범하지 못하도록 운동장이라는 버퍼존을 제공한다. 사명을 심리적 안정감을 제공하는 울타리로 삼는 것은 기존의 복지시스템을 통해 제공하는 울타리와는 차원이 다르다. 또한 복지를 제공해서 심리적 울타리를 제공할 수 있는 조직은 공무원 조직이 유일하다. 혈세를 받아서 안정성과 복지를 제도화하고 구성원들일 이 복지와 제도의 감옥에 가두기 때문에 이들이 체험하는 안정성은 혁신으로 이어지지 못한다. 초유량기업은 이런 복지시스템으로 울타리를 만들고 심리적 안정지대를 제공하는 것을 넘어서 사명의 울타리로 심리적 안정지대를 만들어 낸다. 복지제도로 만들어낸 심리적 안정지대는 구성원을 제도의 감옥에 가두어 혁신하지 못하게 하지만 사명의 울타리를 통해 만들어낸 심리적 안정공간은 구성원들이 자신의 전문성을 실험해서 보다 혁신적으로 행동하게 만들어주는 공간이다.

사명의 울타리로 만들어낸 심리적 울타리는 안정적 제도로 만들어낸 울타리에 비해 다음과 같은 이유로 구성원들을 더 혁신적으로 만든다. 첫째, 사명의 울타리는 자신이 하는 일과 역할에 의미의 원천을 제공한다. 둘째, 사명을 실현시키는 과제들은 일상적인 과제와는 달리 다 도전적 과제이다. 사람들은 의미있는 도전적 과제에 할당되어 일을 수행할 때 가장 활력을 느낀다. 셋째, 이런 과제를 수행하기 위한 전문적 역할을 배양하는 일은 성장 마인드를 키워준다. 성장마인드는 변화가 상수인 시기에 번성을 구가하는 사람들의 기본 전제다.

사명의 울타리를 통해 수행되는 의미 있고 도전적이고 실수를 통해 성장체험을 할 수 있는 과제들에만 KPI가 설정되어 이들을 달성할 경우 보너스를 얻는다. 직접적 보상은 의미 있는 심리적 안정감과 도전적 과제수행을 통한 성장체험이라는 내재적 보상이다. 신 HR에서는 KPI는 이처럼 도전적 미션과제를 관리하게 위해서만 사용되고 일반 루틴한 과제의 관리에는 적용되지 않는다. 일반 루틴한 과제는 평가와 보상을 단순화하여 상호 간주간적으로 성과를 평가하고 이 평가결과를 피드백하고 여기에 맞춰 보상을 공정하게 배분하는 간단한 방식이 채용된다.

이런 새로은 HR 퍼러다임을 선두적으로 채용하고 있는 기업들이 바로 디지털 시대혁명을 이끌고 있는 아마존, 넷플릭스, MS 등이다.

우리나라 대부분의 대기업이 모두 디지털 트랜스포이션이란 이름으로 분주하게 프로젝트를 수행하고 있는 것으로 보인다. 디지털 드랜스포메이션도 빠른 추격자 전략으로 접근하고 있는 것으로 보인다. HR에 대한 철학과 패러다임이 바뀌지 않는 상태에서 디지털 트랜스포메이션을 벤치마킹해서 배운다고 디지털 혁신기업이 되는 것은 아니다. 무늬만 베껴 회사를 디커플링 시킨다. 결국 밑빠진 독에 물붓기를 하고 있는 셈이다. 디지털 혁명을 이끄는 드라이버인 사명이 먼저 복원되지 못한다면 많은 디지털 혁신을 위한 노력들이 수포로 돌아갈 것이다.