왜 그럴까?

기존의 경영전략이 적용되는 범위는 산업군의 경계가 뚜렸해서 이 경계 내에서 적과 아군이 구별되는 경우다. 하지만 초연결 디지털 플랫폼 사회 속에서는 모든 산업간의 경계가 무너지고 각 산업의 기술적 모쥴들이 결합되어 플랫폼이라는 새로운 장이 형성되고 있다. 이 플랫폼에서는 적군과 아군은 더 이상 적과 아군이 아니다.

적군과 아군이 구분이 안 됨에도 겉으로 보이는 경쟁자를 적이라고 생각하고 공격할 경우 자신 스스로에게 치명타를 가할 개연성이 높다. 목적경영은 적군과 아군으로 명확하게 구분되는 전통적 경영전략의 산업경계를 넘어서 플랫폼으로 연결된 생태계를 사업영역으로 설정한다. 적군과 아군이 구분되는 영역은 점점 그 영역이 축소되거나 사라지고 있음에도 이 영역에서 경쟁자를 물리치고 일등이 되겠다는 것은 서로 피터지는 레드오션 싸움으로 목숨을 부지하겠다는 뜻이다. L자 경기에서 스스로 자신의 무덤을 파는 행동이다. 목적경영을 하는 기업들은 이런 축소된 비즈니스 단위를 플랫폼을 공유하는 생태계로 확장시킨다. 목적경영을 실천하는 경영자들은 경쟁에서 이기는 것이 기업의 목적이 아니라 플랫폼을 기반으로 남들의 성공을 돕는 일에서 크게 성공하는 것을 목적으로 삼는다. 기존 경영전략에서 이야기하는 경쟁자도 생태계에서는 서로를 강하게 하는 스파링 파트너이기 때문이다. 사업의 영역이 축소되어 명맥만 유지하는 전통적 산업이 아니라 서로가 연결되어 확장되고 서로 생존을 위해 의존하고 돕는 생태계로 전환되었기 때문에 경쟁자를 보는 시각도 이처럼 바뀐다.

기업이 제시할 수 있는 가치제안도 특정한 고객에게 어떤 제품이나 서비스를 제공하는 것을 넘어서 생태계에서 서로 연결되어 서로의 아픔과 욕구를 공유하고 있는 고객의 친구에게 확장된다. 고객을 넘어서 고객의 친구와 가족들이 가진 고통을 해결하기 위해서 기업이 제시하는 가치는 상품을 넘어서 동사화되어 확장된다. 이런 관점에서 레고는 목적경영으로 경영의 패러다임을 전환하자 회사의 가치제안을 장난감을 만드는 것에서 놀이의 체험을 제공하는 회사로 전환했다. 나이키는 목적경영의 패러다임을 통해 가치제안을 운동화를 파는 회사에서 경쟁에 대한 체험을 파는 회사로 확장시켰다. 구글은 정보를 파는 회사에서 구글링하는 회사로 가치제안을 확장시켰다. 아마존은 책을 파는 회사에서 클라우드 서비스를 제공하는 회사로 가치제안을 확장했다. MS는 목적을 달성하기 위한 고객의 체험을 확장하기 위해 종업원들과 계열사들이 서로 협업하는 회사로 태어나 제 2의 르네상스를 체험하고 있다. 이 모든 가치제안의 확장은 눈에 보이는 고객을 넘어서 고객의 친구나 가족들이 열망하고 있는 고통과 체험의 관점으로 시각을 확장한 결과이다.

목적경영은 비즈니스의 영역을 생태계로 확장시켜서 기업들에게 시도해볼 수 있는 더 많은 기회를 제공한다. 이 기회을 찾아나서는 나침반이 바로 목적이다. 또한 목적경영은 기업의 가치제안을 제품에서 체험으로 동사화 시켜 확장시킨다. 결국 장기화 되는 불경기에서 살아남을 수 있는 경영의 대안은 회사의 패러다임을 기존의 전략경영에서 목적경영의 패러다임으로 전환함을 통해서만 만들어질 수 있다.