드라이버(driver)는 그냥 운전사나 골프의 드라이버처럼 앞에서 방향을 잡아서 비거리를 넗혀주는 역할을 하는 것이다. 앞에서 방향을 잡아주고 이끌어 주는 동기유인이 드라이버이다. 반면 강화요인(reinforcer)는 등 뒤에서 밀어주는 동기유인이다.
한국의 많은 회사에서 고과나, 승진, 인센티브 등 HR을 드라이브로 설정하는 우를 벗어나지 못하고 있다. HR 고기덩어리를 앞에다 걸어놓고 구성원들에게 열심히 뛰면 이것을 따먹을 수 있으니 한번 열심히 뛰어보라고 강요하는 방식이다. 한국 HR의 문제는 여기서 시작된다.
HR이 제대로 작동할 수 있는 것은 드라이버가 아니라 강화요인으로 설정되었을 때이다. 즉 어떤 이유로 성과를 잘 내었을 때 이것을 공정하게 평가해서 제공해줌에 의해서 구성원들이 앞으로 더 열심히 일해야겠다는 의지를 불사르게 하는 동기유인이 강화요인이다. 즉 구성원의 등을 밀어주는 유인으로 사용해야 HR을 강화로 사용하는 것이다.
왜 HR에서 이런 우를 범하는 것일까?
그 첫째 이유는 회사 경영자들의 단기적 성과지향주의를 벗어나지 못하고 있기 때문이다. 앞에다 고깃덩어리를 걸어놓고 복걸복으로 경주를 시키면 단기적으로는 성과가 나오는 것처럼 보여도 두 번째부터는 한계효용이 급격히 떨어져서 구성원들을 탈진시킨다. 본인의 임기 중에 성과를 내야 생존하는 CEO의 평가와 보상체계가 문제이다.
둘째 이유는 회사에서 드라이버로 사용할 수 있는 사명, 비전, 가치 등에 대한 믿음이 전혀 없기 때문이다. 이런 회사의 홈페이지에는 사명과 가치 등이 현란하게 묘사되어 있지만 실제로 이런 회사들이 비즈니스를 하는 방식은 최소한의 비용으로 최단 시간내에 최대한 세속적으로 돈을 버는 것이다.
제대로 작동되는 가치나 목적에 대한 드라이버가 없는 상태에서 HR을 강화요인이 아니라 드라이버로 걸고 일을 하게 되면 회사는 지속적 성과를 만들어 낼 수 없는 빈곤의 악순환 고리에 걸리게 된다. 회사는 밑 빠진 독이 된다.
사람들을 목적이나 가치을 드라이버로 설정해 이의 실현을 위해서 일하게 하고 이 일을 통해서 낸 성과대로 공정하게 보상을 제공해서 강화하는 것이 선순환의 기본적 원리이다. 이런 선순환의 고리가 제대로 작동이 된다면 설정한 목적과 가치에 점점 다가가는 성장체험을 하게되고 이 성장체험이 다시 목적과 가치를 자발적으로 달성하려는 노력을 불태우는 내적 동기로 작용한다. 내적동기란 일에 대한 에너지가 스스로 충전되는 상태를 말한다. 에너지가 저절로 충전될 정도로 집중해서 일을 할 경우 성과가 안 나올수가 없다. 이렇게 달성한 성과를 공정하게 평가해서 보상해주면 외재적 에너지를 얻는다. 종업원들은 성장체험이란 내재적 에너지로 충분히 보상받았다고 생각하고 있었는데 거기에다 경제적 보상까지 덤으로 준다는 생각을 하게 된다. 이런 구조 속에서 일하는 회사가 잘 안 돌아갈리가 없다.
한국 HR이 보상을 드라이버로 삼고 목적과 가치를 강화요인으로 생각하는 악순환의 고리를 끊어내고 선순환의 고리를 만들지 못한다면 지속가능한 성과는 남의 나라 이야기가 될 것이다. 아무것도 모르고 일만 열심히 한 종업원들만 죽어날 것이다.
한국 HR이 관심을 가져야 할 최고의 우선순위는 회사의 사명과 목적과 가치를 복원하여 제대로된 성과의 드라이버로 장착하는 일이다. 이 일은 밑이 깨진 성과와 보상의 장독의 밑을 고치는 일이다.
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