우리나라의 대기업의 경우는 어떻까? 우리나라의 대기업들이 살아 있는 문화를 잘 가꾸어서 조직으로써 인격을 구축하고 이 회사의 구성원들도 이와 같은 좋은 품성을 형성하는데 도움을 주고 있는 대기업은 얼마나 될까? 애석하게도 이런 질문에 많은 분들이 회의적으로 답하는 경우를 많이 보아 왔다. 일반사람들은 대기업하면 떠올리는 생각이 인격은 고사하고 갑질을 주로하는 장본인처럼 생각한다는 이야기를 많이 듣는다.

조직이 문화적 품격을 상실하면 이 조직이 아무리 뛰어난 기술을 가지고 있다하더라도 이 회사가 만들어낸 제품이나 서비스에 이 회사 나름의 고유한 향기나 체험을 제공해줄 수 없게 된다. 품질수준이 고도화되어 이것으로는 차별화가 더 이상 불가능한 단계에서 차별적 경쟁력을 제공해주는 것은 회사가 가진 문화로 부터 나오는 이 회사고유의 성품이다. 이 성품은 이 회사 직원들 의사결정과 고객들과의 만남 국면 국면에 스며들어 이 회사만의 톡득한 향기를 가진 체험을 제공해준다. 질 경영 다음 단계의 차별화 포인트는 우리 회사는 다른 회사에 비해 우리의 품성이 묻어나는 체험을 제공해줄 수 있는지에 의해서 결정된다. 이런 품격있는 체험을 제공해주는 기업을 초일류기업이라고 칭한다.

지금까지 내가 지켜본 바에 의하면 오랫동안 형성되어온 조직전체의 문화를 전체를 고치는 것은 공수가 많이 든다. 하지만 부서장이나 팀장의 경우 자신의 통제 권한 범위 내에서 그런 문화적 틀을 만들어 내는데 성공한 분들에 대한 이야기는 많이 들어 왔다. 이런 분들은 경영의 고수임에는 틀림이 없다. 이분들에게는 성과가 자연스럽게 따라오기 때문이다. 자신의 부서에 그런 살아 있는 문화가 없을 경우는 단기적 성과를 내는 것이 밑이 빠진 독에 물을 채우는 일이 되지만 그런 살아 있는 문화적 틀이 있는 부서는 밑이 빠진 독을 복원한 상태가 된다. 단기적 성과 뿐만 아니라 장기적 성과가 자연스럽게 따라 온다. 이런 분들은 회사의 임원이나 CEO로 발탁될 개연성이 단기적 성과에만 몰입하는 분보다 월등하게 높다. 단기적 성과 뿐 아니라 동시에 장기적 성과에 대한 안목도 보여주기 때문이다.

결론은 대기업의 문화자체를 바꾸는 것은 불가능하지만 팀장이나 본부장 수준만 된다하더라도 자신의 영향력을 발휘하여 자신의 부서의 문화를 책임지는 사람이기 때문에 자신의 맡은 팀과 부서에서 문화를 바꾸는 것은 가능하다는 것이다. 또한 이것을 성공시키신 분들만이 단기적 성과와 장기적 성과를 동시에 낼 수 있는 임원이나 CEO로 성장하는 분들이 많고 이런 분들이 밑으로부터의 변화가 조직전체를 변화시키는 원동력이 되기도 한다는 점이다.