잘못된 행동 강화에 돈을 퍼붓는 회사들:
연기하는 회사의 비극

하버드 대학교 교육대학원에 교수로 재직하고 있는 Kegan과 Lahey의 저서 <Eveyone Culture>를 보면 지속적 성과를 내지 못하는 대부분의 회사의 근원적 문제를 분석해보면 이 회사들은 직원들에게 하지말아야 할 파괴적 부수적 직무(de job)를 강화시키는데 대부분의 재원을 쓰고 있다고 경고한다.

파괴적 부수적인 직무란 자신의 약점을 감추고, 강점을 포장하고, 인상관리하고, 조직정치에 몰입하는 것을 이야기 한다. 지속적 성과를 내지 못하는 회사들은 한 마디로 직원들이 자신의 약점을 숨기고 강점을 포장하는 연기력을 평가해 고과를 주고 이 연기력에 따라서 회사의 인센티브나 연봉을 책정한다는 것이다. 이렇게 조직이 엉뚱한 곳에 자원을 낭비하다보니 능력이 있는 직원들이 먼저 회사를 떠나게 되고 회사에 남아 있는 직원들도 일하는 척 연기만 하지 열의를 가지고 직무에 몰입하지 않는다는 것이다. 가장 큰 문제는 자신의 약점을 얼마나 잘 숨기는 것에 따라서 보상을 받게 되니 약점이 있어도 학습을 통해서 고칠 기회를 부여받지 못한다는 것이다.

이런 연기를 강요하는 회사에서 직원들을 육성시키기 위해 만든 프로그램들도 결국은 성과와는 직접적으로 관련이 없는 방식으로 겉돌고 있다고 본다. 연기하는 조직에서 행해지는 교육프로그램의 문제는 다음과 같다.

첫째, 회사에서 실시하는 코칭을 비롯한 모든 교육프로그램이 직원들을 지속적으로 성장 시키기보다는 번아웃되어 기력이 떨어질 때마다 이들을 병원에 입원시켜 회복제를 맞춰 회생시키는 방식으로 진행된다는 것이다. 따라서 직원들을 교육을 성장의 기회로 받아들이는 것이 아니라 쉬러가는 것으로 생각한다.

둘째, 교육이 직무와 연결이 안 되기 때문에 무엇을 배워도 이것을 직무에 이전시키는 이전 비용이 더 많이 들어서 많은 사람들이 이전자체를 포기하고 교육에서 크게 기대를 하지 않는다는 것이다. 교육이 교육을 위한 교육으로 끝나게 된다. 교육이 직무에 전혀 배태되지 않는 상태로 이뤄지는 문제이다. 교육을 시키는 담당자도 그냥 연기자고 강사도 그냥 연기자로 끝나는 것이다.

셋째, 연기에 능숙하고 성공한 5내지 10 퍼센트의 직원들을 회사에서는 하이퍼라고 치켜세워가며 연기를 조장한다는 것이다. 이들을 연기하는 조직의 첨병으로 사용하기 때문에 나머지 사람들을 자연스럽게 실패자로 낙인찍는 결과를 초래한다는 것이다. 직원들간의 디커플링이 심각해진다는 것이다.

넷째, 교육이 직원 개인단위에서 이뤄지기 때문에 교육이 성공적으로 이뤄져도 이것을 배태시켜야 하는 조직문화가 조성이 안 되어 있기 때문에 개인적 수준에서 배운 것들이 조직에서 뿌리를 자연스럽게 뿌리를 내리지 못하고 고사당한다는 것이다. 개인 뿐 아니라 조직도 학습을 통해서 성장하는 모습을 보여야 하는데 교육의 성공을 개인에 포커스를 두고 관리한다는 것이다. 조직학습과 개인학습간의 디커플링이 심화된다는 것이다.

이런 문제를 극복할 수 있는 대안은 무엇인가? 저자들은 Deliberately Developmental Organization를 제시하고 있다. DDO에서 제안된 대부분 본인의 저서 황금수도꼭지에서 제시한 <목적경영> 패러다임과 같다. 결국 연기하는 조직의 문제를 해결하기 위해선 목적경영에 기반한 근원적 변혁을 시작해야 한다. 목적경영은 조직을 자신만의 고유한 일하는 방식을 가진 진성조직의 설계원리이다.

진성조직문화 설계를 위해서는 조직 스스로가 연기하는 조직에서 벗어나야 한다. 대부분의 회사는 자신의 홈페이지에 조직의 목적과 사명과 비전과 가치를 담고 있어도 실제 비지니스를 하는 방식은 이런 고차원적 가치를 구현하기 보다는 단기적으로 성과를 더 많이 내는 나름의 세속적 노하우를 강화하는 방식으로 회사를 운영하고 있다. 일종의 연기하는 회사의 전형인 것이다. 연기를 벗어나 회사가 추구하는 목적을 드라이버로 걸고 이것을 구현하기 위해서 변화를 추구한 결과로 목적 있는 성과가 따라 오는 회사를 만드는 것이 조직차원에서 해야 할 일이다. 회사의 CEO나 임원진 차원에서 결단이 필요한 문제이다.

둘째, 직원들이 자신의 약점을 솔찍하게 인정하고 이것을 개발하고 고쳐가며 점점 성숙해져가는 모습을 체험할 수 있는 심리적 안정지대에 대한 디자인이다. 연기하지 않고 자신을 성숙시키는 것을 강화할 수 있는 직장 분위기가 핵심이다.

셋째, 일과 학습을 통합하는 방식으로 교육과 직무가 설계되어야 한다. 직원들은 일을 통해서 배울 때 가장 많이 이전비용없이 학습할 수 있다. 이는 일하는 방식에 대한 시각 전환을 의미한다. 일을 성과로 보는 것을 넘어서 일도 하고 일하는 과정을 통해서 학습도 한다는 시각전환이 필요하고 이를 위해 회사에서는 일을 더 잘하기 위한 방식에 대해 그때 그때 피드백을 제시할 수 있어야 한다.

이와 같은 원리가 목적경영에 기반한 진성조직의 원리이다. 진성조직은 회사가 공표한 목적을 구현하는 것에 전략적 의도를 설정하고 회사의 모든 비즈니스모형을 여기에 연결시켜서 연기하는 회사에서 벗어나 true to its purpose인 회사를 만드는 것이다. 이런 회사의 분위기가 형성된다면 회사에서 생존을 위해 연기하는 연기자들이 자연스럽게 사라질 것이고 직원들은 자신의 약점도 성숙시켜가면서 성장하는 체험을 얻기 위해 온 몸과 정신을 바쳐서 일하게 된다. 목적경영은 구성원들이 회사의 사명과 관련된 진정한 일에 몰입하게 함을 통해 조직의 지속적 성과를 극대화하는 경영의 새 패러다임이다. 회사의 본질과 상관없는 화장에 쓰는 일들을 제거하고 담백하게 필요한 것에 자원을 집중시키는 원리이다.

대부분의 회사가 경기가 안 좋은 상황이 되면 망하는 이유는 경기가 안 좋아서 망하는 것이 아니라 하지 않아도 되는 일과 해서는 안 되는 엉뚱한 일에 직원들이 시간과 노력과 자원을 퍼붓는데 있다. 시간을 엉뚱한데 더 많이 쏟아붓는 회사가 망하지 않고 살아 있는 것이 이상한 일이다. 목적경영의 원리는 "Do the right things in the right way"의 조직설계방법론이다.

이와 같은 결과를 뒷바침하는 연구가 뉴욕대학의 Gartenberg 교수진 연구이다. 이 연구는 진성조직과 연기하는 회사를 비교하고 있는데 진성조직과 달리 연기하는 회사에서 하는 모든 교육이나 조직개발 프로그램은 조직의 성과에 부정적 효과를 낸다는 것을 밝혔다.