리엔지니어링이 산업계의 화두가 되고 프로세스 중심으로 일하는 것이 표준이던 20년 전에 등장한 개념이 내부고객이다. 몰론 내부고객은 종업원을 지칭한다. 프로세스 리엔지니어링 개념은 관료제의 일하는 방식인 직렬식으로 연결된 프로세스를 병렬식으로 간소화하는 것을 의미하지만 여전히 부가가치는 프로세스를 통해서 산출되는 것으로 생각한다. 이런 프로세스의 각 꼭지를 담당하고 있는 사람들은 다 고객이었다. 관료제 아래에서 구성원을 갑과 을로만 생각하던 그 당시에는 혁신적 생각이었다. 프로세스의 다음 꼭지를 차지하고 있는 사람들은 전 프로세스를 담당하는 사람들에게 내부고객이었다. 이런 개념에 착안해서 각 프로세스를 담당하는 사람을 소사장으로 하는 소사장제까지 등장했다.

문제는 각 프로세스의 다음 공정에 미시적으로 주의를 기울이다보니 사라진 것이 마지막 고객(End User)들이다. 엔드 유저에 대해 가치가 전혀 부가되지도 않음에도 내부고객에 서비스 하기 위한 가짜 일들이 첨가되고 이 가짜 일에 부가가치란 이름을 붙여 엔드 유저에게 비용으로 청구되었다.

20년 30년 전 이런 일이 벌어져도 엔드 유저가 쉽게 마음을 바꿀 수 없는 환경에서는 나름대로 그럴듯한 전략이다. 하지만 하루에도 클릭 몇번으로 상대를 갈아치울 수 있는 요즈음과 같은 디지털 세상에 내부고객이라는 생각은 위험한 발상이 될 수도 있다.

나를 고용하고 해고하는 사람은 누구일까라는 질문에 종업원들 대다수가 우리 서비스나 제품의 최종적 고객이라는 답을 하지 않는다면 이 회사는 일하는 방식에 거품이 많이 끼어 있는 회사이다. 결국 진짜 일이 아닌 유사 일이나 가짜 일에 몰입하고 있는 회사여서 결국 회사의 경쟁력이 점점 떨어지는 것을 경험할 것이다.

우리가 제공하는 서비스나 제품의 서비스의 가치를 인정해주고 이 인정에 따라 댓가를 돈으로 제공하는 사람들은 End User라고 불리는 최종 고객이다. 나를 고용하고 해고하는 사람들은 결국 사장님이 아니라 최종 End User로 설정된 고객이다. 사장은 고객에게 전달하는 가치사슬을 최적화 한 결과로 고객에게 돈을 지불 받아서 종업원들에게 기여한 바에 따라 공정하게 나눠주는 임무를 가진 엔드 유저의 대리인이다. 내부고객을 위한다는 이름으로 프로세스를 붙여 엔드유저에게 비용을 부가한다면 사장은 정직하게 경영을 하고 있는 것이 아니다. 심지어 사장도 자신을 고용한 주주가 엔드 유저가 아닌 고객이 최종 엔드 유저라고 생각하고 경영해야 한다. 대리인인 사장이 이 가치사슬을 최적화한다는 명목으로 필요없는 프로그램과 과정을 부가가치인 것처럼 잘못 설정할 때 회사에는 가짜 일이 넘치게 된다.

아마존과 넷플릭스는 모든 직원들에게 자신이 하고 있는 일을 마지막 고객(End User)이 지켜보고 있다고 상상하게 한다. 이런 매일 매일의 상상적 실험을 통해서 자신이 고객으로부터 해고당할 것인지 아니면 고용을 유지할 것인지를 판단해서 자신의 역할을 고쳐나가도록 독려하고 있다. 심지어 굴지의 글로벌 철강회사들도 최근에는 구성원들에게 자신의 철강을 납품하는 자동차 회사를 엔드 유저로 생각하는 버릇을 버리고 자동차를 운전하는 사람을 엔드 유저로 생각하고 일하라고 주문하고 있다.

마지막 엔드 유저의 고통에 집중해 경영하는 방식을 <역할중심의 사명조직>이라고 부른다. <역할중심의 사명조직>은 엔드 유저를 만족시키기 위한 경영이 아니라 이들의 통점을 찾아서 해결해주는 솔루션을 제공하는 서비스(service 봉사)를 제대로 된 일이라고 규정한다.

<사명지향의 역할조직>과 반대되는 조직인 관료제라는 것은 종업원이 고객을 위해 하는 일에 필요없는 거품이 많이 끼어 있는 상태를 말한다. 관료제가 만연한 곳에 항상 달라붙는 또 다른 현상이 조직정치이다. 조직정치가 만연할수록 고객에게 가치를 전달하는 진짜 일을 제치고 가까 일들이 중요한 일로 등극하기 시작한다. 조직정치가 득세할수록 조직에 비만과 동맥경화, 당뇨병이 창궐한다.

고객에게 가치를 전달하는 방식은 전통적 경영학에서는 품질과 가격이라고 가르쳤다. 하지만 지금은 품질과 가격이 포화상태에 이르러서 이것으로 차별화한다는 것은 자신의 회사를 레드오션으로 밀어 넣는 형국이다. 가격과 품질을 넘어서는 최고의 차별화는 제품을 서비스함을 통해 다른 회사에서 맛볼 수 없는 <체험>을 제공 할 수 있는지의 문제이다. 최고의 체험은 엔드유저가 가진 통점(아픔)을 해결해줌에 의해서 고객이 제대로 성장할 수 있는 물꼬를 만들어주고 이를 통해 고객이 자기 정체성을 찾게 해주는체험이다. 고객에게 이런 체험을 서비스 하는 회사는 철학과 사명이 뚜렸해서 이것을 제품과 일하는 과정 국면국면에 다 녹여낸다. 이런 회사가 고객에게 체험으로 파는 것은 결국 회사의 철학과 사명과 목적이다. 철학과 목적과 사명이 없는 회사가 체험의 원천인 새로운 제품이나 서비스의 개념을 만들어낸다는 것은 낙타가 바늘구멍을 통과하기보다 힘들다.

엔드유저의 아픔을 찾아서 해결해주고 이를 위해 제품을 혁신하는 회사는 고객에게 봉사하는 진짜 일을 하는 회사일 뿐 아니라 이런 제품을 고객들이 실제 체험하게 함을 통해 아픔에서 해방시켜 이들을 자유롭게 하는 회사이다.