어제 진성리더십 아카데미 마무리 특강을 진행하는 중에 한 도반께서 고백하신 말이다. 특히 모든 것의 전제에 대한 타당성을 질문하는 Know Why에 대해 질문하는 법을 상실했다고 고백했다. 이 분야를 연구하는 사람의 한 사람으로 엄청난 통증을 경험했다.

언제부터 대한민국의 직장인들은 질문하는 법을 잃기 시작했을까?

리더십은 리더 혼자서 일하는 원리가 아니라 리더가 구성원들과 협업하여 평범한 사람들이 비범한 성과를 도출해내는 원리이다.

지금까지 전통적 리더십에서는 리더가 모든 것을 다할 수 없기 때문에 리더는 전략적 방향에 대해 의사결정을 하고 구성원들은 이 결정을 실행하는 일을 분업했다. 이때 리더십의 중요한 도전은 리더가 생각하는 비즈니스 전략대로 구성원들이 일사분란하게 발로 뛰어 주는지의 문제이다. 이것이 바로 리더와 부하간의 지행격차의 문제이다. 지행격차란 리더가 머리 속으로 생각한 것이 구성원들의 다리로 그대로 전달되지 않는 문제이다.

전통적으로 리더들은 지행격차를 극복하기 위해 보상과 벌이라는 HR 전략을 사용해왔다. 특히 인센티브나 승진 등을 구성원들 앞에 걸어놓고 리더가 시키는대로 열심히 달리면 먹을 수 있다는 확신을 심어줘 구성원들을 그레이하운드 경주에 동원해왔다. 리더의 전략대로 구성원들이 뛸 경우 HR을 통해 보상한다고해서 전략적 HRM이라는 이름이 제시되기도 했다.

직장인에게 질문을 뺏어간 가장 강력한 피의자는 신자유주의 경제학자들이 만들어낸 전략적 HR이 붙은 모든 프랙티스다.

직장인들이 질문을 잃은 것은 경기가 좋아서 리더의 비즈니스에 대한 답에 따라 구성원들이 일사분란하게 움직여주기만 하면 돈이 벌리던 시대의 산물이다. 리더들은 자신이 제시한 답의 타당성에 대해 이의를 제기하는 Know Why 질문을 던지는 구성원들을 극도로 경계했다. 리더들은 이들에게 회사에 올 때 질문은 문 밖에 걸어놓고 회사에는 몸만 가지고 들어오도록 주문했다. 초기에는 Know Why에 대한 질문을 금하는 대신 Know How에 대한 질문과 Know What에 대한 질문은 허락했지만 결국 이런 질문도 효율성을 침해한다는 명분을 들어 금지했다.

리더들은 직원들에게 질문하지 않는대신 돈과 승진으로 보상해줄테니 제발 토를 달지말고 그냥 시키는대로 할 것을 주문했다. 대한민국의 대부분 직장인들은 1997년 IMF 구제금융과 함께 유입된 신주유주의 전략적 HR 밑에서 20여년간 질문을 던지지 못하는 영욕의 삶을 살아왔다. 20여년이라는 세월동안 직원들은 몸만 큰 어린이 취급받아가며 질문을 던지는 것을 금지당했다.

문제는 경기다. 경기가 L자 뉴노멀로 꺽어지자 어떤 기업이나 리더들도 구성원들 그레이하운드 경기에 동원할 수 있을 만큼충분한 고기 덩어리를 걸어놓을 수 없는 상황이 되었다. 결국 이런 상황이 뉴노멀로 굳어지면 앞으로는 고기 덩어리가 없다는 것을 전제로 지행격차를 극복해야 한다는 것을 깨달았다. 고기덩어리라도 있었을 때는 억지로라도 뛰었지만 고기덩어리조차 사라진 지금은 구성원들 마음은 싸늘하게 식었다.

다급해진 회사는 이들에게 어린이처럼 시키는 것만 하지말고 답이 없는 세상에 질문을 던져 창의적으로 답을 찾으라고 말을 바꾸었다. 하지만 20여년을 질문 던지는 것을 금지당했던 사람들이 하루 아침에 질문을 던질 수는 없다는 것을 이해하는 회사는 없다.

원래 리더십의 문제는 가진 자원을 최적화 시켜 더 나은 목표를 달성하는 관리와는 다른 개념이다. 리더십은 무에서 유를 창조하는 원리였다. 이런 원리에 상과 벌, 인센티브, 고과, 승진 등의 자원이 개입됨에 의해서 리더는 관리자의 지위로 전락했다. 경기가 좋았던 시절의 부메랑이다. 신자유주의가 풍미하던 좋았던 경기는 리더십을 몰락시켰다.

다행이 L자 노멀 경기가 심화됨에 따라서 인센티브나 보상 승진의 여력이 없어지자 무에서 유를 창출하는 리더십 원리가 다시 복원되었다. 리더십의 문제를 HR이라는 고기덩어리가 없다는 것을 전제로 지행격차를 극복해서 어떻게 다시 무에서 유를 창출할 수 있는지의 문제로 돌려놓았다.

HR 자원이 없는 상태에서 리더가 지행격차를 극복하기 위한 첫째 단계는 그림에서도 보이는 것처럼 지심격차를 극복하는 문제에서 시작된다. 지심격차는 리더가 생각하는 전략이나 비전을 구성원의 마음에 심어주는 문제이다. 경영학에서는 인게이지먼트의 문제로 알려져 있다. 이전에는 리더가 자신의 답을 가지고 구성원에게 보상을 지불하는 댓가로 리더가 생각한 그대로 실행하도록 시켰지만 지금은 아니다. 비전과 전략에 대한 텍스트를 가지고 있어도 구성원들이 마음에 가지고 있는 텍스트와 결합해 구성원들이 이 새롭게 만들어진 컨텍스트를 자신의 것이라고 생각하는 마음을 동원하지 못한다면 인게이지먼트는 없다. 이것이 바로 리더의 머리와 구성원의 마음을 극복하는 지심격차의 문제를 극복하는 문제이다. 어떤 사람들은 이것을 소통의 문제로 치부하기도 하지만 소통보다는 더 근원적 문제이다.

둘째는 심행격차를 극복하는 문제이다. 구성원들이 리더의 비전과 전략을 자신의 텍스트와 결합해서 자신의 것으로 받아들이고 있다하더라도 제도적 장애가 많아서 이를 실제로 수행할 수 없다면 전략이 실행되지는 못한다. 이런 실행에 장애가 되는 것들을 제거해주고 이들이 제대로 뛰어 놀 수 있는 운동장을 만들어주어야 한다. 이 문제는 임파워먼트의 문제이다.

인게이지먼트를 통해 지심격차가 극복이되고 임파워먼트를 통해 심행격차가 극복이 되면 다른 상황에 비교해 구성원들이 내는 성과의 수준과 질은 격한 차이가 난다. 이 성과의 질과 수준을 따져 공정하게 평가해주고 보상해주는 역할로 지행격차를 극복하는 리더의 역할은 마무리 된다. 핵심은 보상이 앞에서 구성원들을 끄는 드라이버가 아니라 구성원들의 성과에 대해서 공정하게 인정해주고 격려해주는 강화제(Reinforcer)로 작동시킨다는 점이다. 보상을 따라가는 것이 아니라 보상이 이들을 따라오게 만드는 원리다. 구성원과 리더가 따라가는 것은 보상이 아니라 비전과 사명이다. 이 비전과 사명을 달성할 결과로 따라오는 것이 보상이다.

진성리더라고 알려진 사람들은 지행격차를 극복하는 원리에서 목적과 사명을 중시한다. 이들은 아무리 사소한 일을 하더라도 이 일이 왜 자신을 통해서 완성되어야 하는지에 대해 끊임없이 질문을 던진다. 질문과 질문들이 누적되고 축적되어 자신만의 진북에 대한 스토리를 발견한다. 이 진북에 대한 스토리에 도움을 받아 Why, How, What에 대한 질문을 정렬시켜가는 메타 질문을 던진다. 전략의 핵심은 이런 메타 질문을 통해 얻어낸 정렬이라는 것을 이해하기 때문이다.

진성리더는 Why에 대한 질문을 통해 찾아낸 목적에 대한 믿음을 기반으로 자신이 하는 모든 일에 Why, How, What이 정렬되어 있는지를 질문한다. 이런 질문을 토대로 구성원들에게 질문을 던지고 이 질문을 통해 무에서 유를 만들어내는 사람들이다. 진성리더들은 내가 아는 지인인 박영준 코치가 명명한 질문술사다.

전제와 가정에 대해 질문할 수 있는 권한을 구성원에게 넘겨주지 못한 리더는 자신의 제대로 된 모든 답을 제대로 제시할 수 있어야 한다. 지금과 같은 답자체가 없는 시대에 이런 리더십 가정 만큼 시대착오적 가정은 없다. 오랫동안 질문을 중심으로 접근하는 코칭의 인기에 비해 리더십이 왜 대혼란기를 제대로 극복하고 있지 못하는 지의 이유이기도 하다.