두 팀원 중 한 명은 아프리카의 오지에 한 명은 남미의 오지에서 팀의 사업을 성사시키기 위해서 핵심적인 고객을 만나고 있다고 상상해보자. 문제는 같은 둘은 같은 사업팀이어서 의사결정 전에 충분한 조율이 필요한 상황이다. 둘 사이에는 너무 오지여서 서로 커뮤니케이션할 수 있는 툴들이 전혀 존재하지 않는다. 팀리더는 팀원들이 서로 간에 의견을 조율하지 못하고 조만간 중요한 의사결정을 내려야 한다는 것을 알고도 무사태평이다. 어떻게 이런 일이 가능할 것인가?

팀의 구성원들이 팀리더의 정신모형을 내재화 하고 있기 때문에 가능한 일이다. 중요한 의사결정은 팀의 정신모형인 팀의 비전, 사명, 가치, 전략적 의도에 맞게 내려질 것이 분명함을 팀리더는 확신하고 있기 때문이다. 따라서 둘 간의 어떤 의사소통의 루트가 없다 하더라도 두 팀원은 오랫동안 조율한 것처럼 팀의 비전, 사명, 가치를 구현하는 한 방향으로 의사결정을 내릴 것이 분명하기 때문이다. 분명한 정신모형을 가지고 있고 팀 구성원들이 이를 자신이 일하는 방식으로 내재화 하고 있을 경우 이처럼 팀의 과제를 수행하는데 있어서 들어가는 거래비용은 기하급수적으로 감소한다.

의사결정은 어떤 목적 달성하거나 문제를 해결하기 위해 가능한 대안들을 탐색하고 이 대안들의 기대치를 평가하여 이를 선택하고 선택한 것을 실행하는 과정이다. 해결해야 할 문제나 달성해야 할 과제를 정의하는 것이 의사결정의 첫걸음이다. 이 과정에서 팀의 정신모형은 문제를 어떻게 정의하고 과제를 어떻게 해석할지의 상황정의의 문제를 해결해준다. 정신모형의 가이드라인이 존재하지 않을 경우는 남들이 어떻게 했는지에 눈을 돌릴 수밖에 없다. 이러는 과정에서 자신에 맞는 상황정의는 불가능해지고 남들의 정의를 차용하다보면 자신의 문제를 해결하기 보다는 오히려 문제를 왜곡하는 상황을 초래하게 된다. 팀의 정신모형이 프레이밍 하는 대로 문제나 과제의 목적이 정확하게 파악이 되면 이에 대한 대안들을 선정하여 평가하는 것도 쉬워진다. 팀의 비전, 소명, 가치에 어떤 대안이 가장 기여할 수 있는지의 입장에서 평가가 이루어지기 때문에 이견이 있을 수가 없다. 팀의 정신모형에 의해서 가이드 되지 않은 의사결정은 사공이 많은 배처럼 산으로 갈 개연성이 높은 반면 비전과 소명에 의해서 방향이 정확하게 결정되어 있는 경우는 많은 사공들이 서로서로 한 방향으로 가도록 도움을 줄 수 있다.

의사결정을 위해 정보를 수집할 때도 명확한 정신모형에 의해서 도움을 받지 못할 경우주먹구구식의 인지적 함정에 빠질 개연성이 많아진다. 주먹구구식의 인지적 오류는 가용성오류 (availability error), 대표성의 오류 (representativeness error), 인지적 닻 (cognitive anchor), 프레이밍 오류 (framing error)을 들 수 있다. 가용성의 오류는 최근에 일어난 사건이던지 생생한 사건일수록 그 사건이 자주 일어난다고 생각하는 오류이다. 삼풍백화점이 무너지고 연달아 성수대교가 무너졌을 때 사람들은 우리나라에서는 이와 같은 대형사고가 하루도 빠지지 않고 일어나고 있다는 착각에 빠져 있었다. 실제로 통계치를 보면 이와 같은 사고는 10년에 한번 일어날까 말까하는 사고이다. 대표성의 오류는 비슷한 사건이 일어나면 그 사건들이 일어날 모집단에서의 개연성이 같다고 생각하는 오류이다. 예를 들어 상고출신의 법관이 주변에 있으면 상고를 나온 사람과 법대에서 공부를 한 사람이 사법 시험에 합격할 확률이 비슷하다고 추론하는 현상이다. 인지적 닻의 경우는 인지적 상대성에 따라서 현상을 해석하는 경향이다. 즉 구성원 모든 사람들이 극단적 좌파이면 어떤 사람이 비교적 온순한 좌파 행동을 할 경우 구성원들은 이 사람을 극단적 우파라고 해석하는 경향이다. 인지적 닻이 좌파에 걸려 있기 때문에 생기는 현상이다. 프레이밍 오류는 Kahneman과 Tversky의 전망이론 (prospect theory)에 의해서 설명되는 오류로 사람들이 상황이 부정적일 때 더 위험을 취하는 행동을 많이 하고 상황이 긍정적일 때 더 안전 지향적 행동 쪽으로 프레이밍을 하게 된다는 오류이다. 이와 같은 정보처리의 오류들은 주먹구구식으로라도 빨리 정보를 처리해야 하는 경우에 생기는 오류이다. 이와 같은 오류는 정신모형이 과학적 추론이 아니라 상식적 가정에 의해서 가득 채워져 있을 경우 더욱 심하게 나타난다. 상황을 올바르게 처리할 수 있는 건전한 정신모형은 남들이 보지 못하는 사물의 이면까지 이해하게 하는 통찰력과 직관의 기반이 된다. 통찰력은 사물들을 분절된 상태가 아니라 통합되어 있는 전체로 볼 수 있는 눈이다. 팀의 확장적 정신모형은 사물의 단면만이 아니라 전체를 이해하게 하는데 도움을 줄 수 있다. 직관은 경험의 누적을 통해서 더 깊이 있게 볼 수 있는 능력이다. 올바른 경험이 정신모형을 충분히 검증해왔을 때 나타나는 현상이다.

팀의 집단사고는 팀이 아무리 뛰어난 머리를 가진 사람들로 모여 있어도 한 사람이 의사결정을 내릴 때보다 더 비합리적인 의사결정을 내리는 경우이다. 팀 집단사고의 원인은 비현실적인 팀의 정신모형이 현실을 왜곡해서 해석해낼 때이다. 비현실적인 팀의 정신모형은 극단적으로 팀의 잘못된 정신모형을 수호하는 쪽으로 모든 정보를 수집하고 의사결정을 내린다. 이때 팀원 모두는 팀의 정신모형을 지켜내기 위해서 방호적 행동을 하고 서로서로에 대해서 간수역할을 수행한다. 오대양사건과 같은 극단적 사건도 있지만 모든 쇠퇴해가는 팀은 어느 정도는 집단사고의 함정에 빠져있는 것이다. 집단사고에 빠져 있을 경우는 정신모형이 정보를 제대로 처리하는 기능을 수행하지 못하고 팀을 파국으로 이끌게 된다. 결국 팀의 집단사고도 팀의 올바른 정신모형을 정립하고 이를 검증하지 못한 것에서 그리고 오랫동안 업데이트가 안 된 정신모형에 의존해서 팀의 중요한 의사결정 과정을 집행하고 있을 때 나타난다. 팀리더의 제대로 된 정신모형만이 팀을 집단사고의 함정으로부터 벗어나게 할 수 있다.