많은 회사에서 혁신의 중요성을 강조해가면서 이것을 전사적으로 확산시키다보니 혁신성과와 일반성과에 대한 가이드라인이 없다. 가이드라인이 없다보니 CEO조차도 혁신을 더 중시하는 지 그냥 일반성과를 중시하는지 상황에 따라서 입장을 바꿔 이야기하게 되고 혁신에 대한 일관된 메시지를 보내지 못한다. CEO가 혁신성과와 일반성과에 대해서 이해를 못하고 있으니 이에 대한 평가도 똑 같은 기준을 적용하여 뒤죽박죽 두리뭉실하게 HR 평가시스템을 만든다. 결국 이런 회사를 돌아보면 100이면 100 모든 회사에서 성과평가에 의해서 혁신이 죽임을 당하는 결과가 초래된다. 한 마디로 혁신이 문화로 성숙되지 않은 회사에서는 대부분 CEO가 혁신을 이해하지 못하고 있고 따라서 HR에 대한 정확한 가이드라인을 주지못해서 그냥 모든 종업원에게 혁신과 성과를 동시에 강조한다. 정말 위험천만한 일이다.
회사가 혁신의 초보적 단계를 경험하고 있을 때와 성숙된 혁신의 문화를 형성했을 때 다른 전략을 취해야 한다.
초보적 단계에서는 혁신으로 미래의 먹거리를 산출할 수 있는 일을 하는 부문과 이 혁신을 위해서 돈을 대줄 수 있는 일반성과를 내는 부문이 구조적으로 나눠져 관리되는 것이 맞다. 또한 HR 시스템도 일반 부서의 KPI와 혁신부서의 KPI는 달라야 된다. 일반부서의 KPI는 결과 쪽으로 지표를 잡아도 문제가 없지만 혁신은 성공이 보장될 수 없는 구조이어서 성공을 지표로 삼을 경우 오히려 혁신을 죽이는 결과를 초래한다. 따라서 혁신의 원인이 되는 문화를 강화시키는 쪽으로 KPI가 설정되어야 한다. 예를 들어 혁신부서에서는 얼마나 값진 실패를 했는지, 실패를 통해서 얼마나 많이 배웠는지 등에 초점을 두고 KPI가 디자인이 되어야 한다. 또한 혁신부서에서 결과가 성공적으로 나타났을 때는 회사에서 주는 노벨상 등 상징적 보상에 더 초점을 맞추는 것이 효과적이다.
이 원리는 역사적으로 로마와 페르시아 황제들이 장수를 기용하는 기준에서 명확이 드러났다. 로마에서는 전쟁에 패하고 돌아온 장수를 다시 중용하는 정책을 사용했다. 전쟁에 졌지만 진 경험을 토대로 다시 싸워보라는 독려였다. 페르시아는 반대였다. 전쟁에 패한 장수가 살아 돌아오면 황제가 장수의 목을 쳤다. 로마의 실패에 대한 포용력이 전쟁과 같은 모든 것이 극단적으로 불확실하고 위험부담이 큰 창의적 과제를 해결하는 일등공신이었던 것이다. 로마가 흥하고 페르시아가 전쟁 때문에 망한 이유이기도 하다.
우리나라의 대기업들이 혁신을 강조하는 평가 기준들을 보면 대개는 로마의 기준이 아니라 페르시아의 평가기준을 획일적으로 따르고 있다. 결국 이 KPI가 회사의 혁신을 죽이는 것이다. 기본적 생존을 유지하고 혁신비용을 대기 위한 일반부서는 페르시아의 기준을 따르는 것이 맞는 반면 혁신의 부서는 로마의 기준을 따라야 한다. 우리의 기업들의 문제는 모든 부서에 페르시아의 기준만 일방적으로 적용해 궁극적으로는 혁신부서를 무너트린다는데 있다.
혁신의 문화가 충분히 성숙된 회사는 모든 사람들이 혁신과정에 동참시킬 수 있다. 이런 경우도 개인에게 할당되는 혁신과 일반과제의 비율을 회사에서 가이드라인을 정해주고 이에 대해서 개인과 회사가 서로 비율을 조율하는 것이 타당하다. 혁신의 대명사 3M은 30% 룰을 일반 가이드라인으로 정해놓고 있다. 30%의 업무시간을 혁신을 위해서 쓰고 70%의 시간을 일반과제를 위해서 쓰는 것으로 정해놓는 것이다. 이 가이드라인을 기준으로 업무와 과업에 따라서 개인별로 혁신과 성과의 비율을 협상하고 또한 혁신성과에 대한 kpi와 일반성과에 대한 kpi도 당연히 다르게 적용한다.
앞으로 다가올 4차 산업혁명은 기회의 분수령이다. 이런 기회의 분수령에 혁신에 대한 체질이 준비가 되어 있지 못하고 혁신의 문화가 성숙되어 있지 못하다면 기회는 그림의 떡일 것이다.
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