둘째 전략은 ACTIVE Exit 전략이다. 적극적 탈출을 시도하는 경영자는 우리회사는 이미 망했다고 가정하고 과감한 구조조정에 몰입한다. 이들이 구조조정을 일환으로 도입할 때 쓰는 작전은 단기적 성과와 경비절감, 전 사원의 영업사원화이다. 강력한 단기적 성과를 위한 경쟁과 마른 수건도 쥐어 짜는 원가절감 정책이 전략의 기조이다. 많은 사람들에게 고르게 지급되던 인센티브도 다 모아서 소수에게 올인해주는 작전을 쓴다. 모든 인사정책이 돈 놓고 돈 먹는 복걸복 시장의 원리로 전환된다. 이 전략은 성과를 내기 위한 근원적 원인이 아니라 결과에 집중하는 전략으로 결국 단기적 성과를 위해 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 우를 범하고 무너진다. 경기의 룸이 있을 때는 이런 전략이 먹혀들어 갔어도 경기가 없는 상황에서 이런 전략은 반드시 고객에 대한 갑질로 종말을 내린다.

마지막 전략이 Deep Change 전략이다. 이 근원적 변화전략은 지금은 시대가 낡은 경영전략으로는 대응할 수 없음을 이해하고 경영의 가정자체를 근원적으로 바꾸는 전략이다. 이 전략은 여우의 전략에서 고슴도치의 전략으로 전략적 방향을 바꾸는 것이 요구된다. 여우는 고슴도치를 공략하기 위해 매번마다 전략을 바꿔서 도전하지만 고슴도치는 여우가 공격해들어올 때마다 그냥 몸을 움추릴 뿐이다. 고슴도치의 전략은 여우의 전략에 대한 대응전략을 포기하고 그냥 본질에 충실하는 것이 전략이라면 전략이다.

L자 불경기의 늪이 깊어지면 깊어질수록 우리에게 필요한 것이 여우처럼 전략적으로 잔머리를 굴리는 것이 아니라 고슴도치처럼 경영의 본질로 돌아와 경영하는 것이다. 길을 잃으면 사람들이 처음 길을 잃었던 지점으로 돌아와 보는 것처럼 지금은 모든 회사들이 길을 잃고 헤메는 상황이다. 경영자들이 상황이 변했음을 인정하고 경영의 본질로 돌아와서 근원에서 부터 다시 새로운 길을 성찰해보는 자세가 필요하다.

경영이란 인간과 기술을 결합해서 고객에게 제공되는 가치체험을 지속적으로 혁신하는 과정이다. 이것이 가능하기 위해서 경영자들은 변화한 상황에 맞추어 자신이 하고 있는 업의 개념, 비지니스의 사명, 혁신의 본질에 대해서 깊이 이해하고 이것들을 사람과 기술의 축에 맞추어 정열시키려는 노력이 필요하다.

한 마디로 지금은 경영자들이 상황을 모면하기 위한 또 다른 세련된 전략을 짜고 집행하는데 시간을 보내기보다는 경영자 스스로가 경영의 본질에 대해 통찰하고 이에 맞추어 기본으로 돌아가는 근원적 변화가 시급한 시점이다