20년 전부터 HRD 관련 글로벌 컨퍼런스에 가면 단골로 나왔던 질문이 "HRD는 회사의 전략적 파트너인가? 라는 질문이다. 문제는 시대가 신자유주의가 풍미하던 시대가 지나고 L자 경기가 지배하는 초연결 디지털 사회로 바뀌었음에도 학자나 HRDer들은 똑같은 질문을 반복하고 있다는 점이다.

이런 질문은 질문자체가 시대의 본질과는 아주 멀리 떨어진 시대착오적 질문임에도 이들은 왜 같은 질문을 반복하는 것일까? HRD의 본질이 시대에 따라 달라지고 진화하고 있는 현상을 읽지 못하고 있기 때문이다.

코로나 팬데믹의 영향으로 경영의 모든 영역이 자신의 본질이 무엇인지에 대한 질문을 던지고 있다. 전략적 파트너가 되기 위한 방법론 질문이 아니라 HRD도 이제는 본질에 대한 질문을 요구받고 있다. 팬데믹에 상황에서 기업이 스스로의 답을 새롭게 구성해야하는 사명과 목적에 대해 HRD는 다른 기능에 비해 어떤 존재우위가 있을까? 지금까지 교육의 본질에서 멀어지게 한 교육을 위한 교육의 주범은 누구인가? 교육의 비만을 불러온 교육을 위한 교육인 유사교육에서 벗어나 교육의 본질에 집중한 lean하고 agile한 교육을 위해서 무엇을 고민해야 하나? 상황이 변화되었음에도 이런 자기정체성 질문을 못던진다는 것은 자기파멸의 지름길이다.

전략적 파트너가 될 수 있을까라는 질문은 신자유주의 시대에는 의미가 있는 질문이었는지 모른다. 성장과 먹거리가 풍부해서 무슨 전략이던 답을 정해서 한 방향으로 일사분란하게 밀고 나가면 성장은 따라오던 시대에는 회사에서 전략적 방향을 정하면 이 답에 토달지 않고 일사분란하게 따라오는 것이 미덕이었다. HRD도 회사의 전략이 정해지면 이를 답으로 믿고 이 답을 실행시킬 스킬을 가르켜주는 방식으로 일조했다. 이런 방식은 정해진 효율적인 답이 있는 스킬을 가르쳐주는 교육에서는 나름의 효과를 봤으나 일말의 창의성이나 성찰을 요하는 교육에서는 오히려 지행격차를 키웠다.

HR에서 가르쳐준 내용이 효과적인 답으로 작동하지 못하니 회사에서 시키는대로 배우기는 배워도 종업원들 행동으로 내재화되지는 못했다. 역설적으로 많이 배울수록 교육의 효과성은 떨어졌다. 답이 정해지지 않는 리더십 교육이나 변화관리 교육에서 지행격차는 더 심해졌다. 교육의 효과성이 떨어지니 효과성을 측정하는 가장 낮은 수준의 만족도에 집중하고 재미있고 감성을 울리는 강의로 교육내용들이 채워졌다. 이럴수록 지행격차는 더욱 심해졌지만 교육생 만족이라는 KPI는 완벽하게 목표치를 달성했다. HRD가 전략적 파트너가 된 것이 아니라 전략를 무너트리는 주범으로 전락했다. 문제가 더욱 심각해지는 상황에 봉착하면 학자들과 HRDer들은 더 큰 목소리로 "HRD는 어떻게 전략적 파트너가 될 것인가"를 되묻고 있다. 지난 20년간 반복되온 관행이다.

답이 정해진 세상을 지난 것도 오래전이지만 지금은 경기가 L자 경기여서 누구든 창의적인 방식으로 문제를 해결하지 못한다면 살아남기 힘들다. 상황이 이럼에도 HRD는 아직도 어린이 근력으로 훈련된 종업원을 데리고 이런 어려운 창의적 산을 넘을 수 있다는 환상을 버리지 못하고 있다 .

HRD가 존재를 유지하기 위해 가장 먼저해야 할 일이 전략의 시녀 상태에서 해방시키는 HRD의 민주화이다. 답이 있다는 생각을 강요하는 신자유주의에 기반한 전통적 전략의 시녀 자리를 포기해야한다. 학습자에게 스푼피딩을 강요하는 교육을 버리고 학습의 주도권을 종업원들에게 넘겨야 한다. 종업원이 일방적으로 가르침을 받아야 할 학생이라는 생각을 포기하고 이들이 주체적으로 학습할 수 있다는 것을 인정하고 이들의 학습을 뒤어서 도와주는 플랫폼으로의 역할로 자리바꿈해야 할 시점이다.

HRD가 나서서 구성원의 학습의 민주화를 저해하고 있는 상황은 다음과 비슷한 시니리오에 잘 나타나 있다. 자녀가 공부가 뒤떨어진 것같아서 불안한 마음에 오래간만에 공부를 해보겠다고 책가방을 싸서 도서관을 가기 위해 집을 나선다. 지켜보고 있던 부모가 항상 그랬듯이 오락실로 빠지지 말고 도서관에 가서 공부하라고 말을 건넨다. 자녀는 도서관을 가려던 왠래 계획을 바꿔 오락실로 발걸음을 돌린다. 여기서 부모는 HRDer들이고 자녀는 종업원들이다.

회사는 전략에서 답을 정했다고 가정하고 종업원들에게 한번도 스스로의 답을 찾아서 시도해볼 수 있는 권한을 허락하지 않았다. 종업원은 시키고 가르쳐준대로 해야하는 어린이로 취급되었다. 오히려 회사에서 주도적으로 교육부서를 없애고 교육부서 직원들을 현업으로 복귀시켜 종업원들이 일을 통해 자신 스스로 헤딩하는 방식으로 배우게 한 회사의 성과가 높아지는 역설적 현상이 속출했다.

종업원들은 회사가 정한 사명을 달성하는 역할에 스스로 작가가 되어 역할 스토리를 직접 만들어가는 것을 허용할 수 있을 때만 주인의식을 가지고 역할을 수행한다. 지금까지는 돈받고 회사가 시킨 역할을 연기하는 삼인칭 연기자의 삶에서 벗어날 수 없었다. 주체성과 책무성을 회복은 종업원을 가르쳐야 할 어린이라는 생각에서 벗어나 조직의 민주적 시민으로 인정하는 것에서 시작한다. HRD의 역할을 이런 구성원들의 주체적으로 역할의 전문성을 세울 수 있도록 도와주는 플랫폼이다.

HRD의 민주화가 가능하기 위해서는 HRDer 스스로도 업에 대한 정체성 질문을 던져야 한다. HRD의 존재이유는 무엇인가? 이 존재이유를 구현하기 위한 사명은 무엇인가? HRD가 기업의 미래를 현재로 가져와 회사의 업에 씨앗으로 뿌릴 수 있는 방법은 무엇인가? HRD는 기업의 미래를 창출할 수 있을까? HRD는 우리 기업의 생존의 문제를 넘어서서 번성의 상태를 만들어낼 수 있을까? HRD는 죽어간 기업의 과거를 살려내 오래된 새길을 만들어낼 수 있을까? 100년 기업이 되었을 때 HRD가 남겨야 할 족적은 무엇인가 등등이 HRD가 자신을 해방시키기고 자신을 민주화시키기 위해 던진 제대로된 질문들이다.

HRD가 회사의 사명을 실현하는 협업의 파트너로 존재우위를 구현하기 위해 실천적인 과제들도 존재한다.

대부분 회사에서 사명을 실현하는 주체들이 다양하게 분절되어 있다. 정규직, 비정규직, 신입사원, 경력사원을 관리하는 체계를 넘어 이들을 사명을 실현하는 동반자라고 규정하고 이들간 협업을 증진시킬 수 있는 방안에 대해 연구해야 한다. 이를 위해 회사 밖의 프리랜서나 계약업체들, 협력회사, 제 삼의 후원자들에서 생길 수 있는 HR 문제를 통합할 수 있는 솔루션이 개발되어야 한다. 핵심인재 시스템도 협업자들 중 회사가 가진 사명과 목적에 몰입하고 가치기여를 하는 정도에 따라서 결정되지 기존의 방식대로 정규직인지 비정규직인지 따라 결정되지 않도록 손을 봐야 할 것이다. 이런 경계관리의 도구인 Unified Talent Management 시스템이 모든 회사의 HR시스템에 도입되어야 한다. 회사내부의 HR 동굴에서 빠져나와 조직의 목적과 사명을 실현시키는 다양한 협업동지들을 규합해 회사를 전문가들의 플랫폼으로 만들어야 한다.

하나의 전략에 기반해 수직적으로 HR을 관리하는 시스템은 사라지고 근로자의 사업장에서 인간에 대한 배려와 욕구를 해결해주는 <HRD의 진정한 민주화>가 요구될 것이다. 이미 학습에서는 마이크로러닝이 대세로 자리 잡고 있고 마이크로 러닝 과정에서 자기 조직적 학습이 일어나서 이것들을 기반으로 역으로 플랫폼이 만들어지는 경향이 두드러지고 있다. 일에 즉각적으로 배태되지 못했던 교육을 위한 교육들은 급속하게 사라지는 경향이다. 회사가 나서서 경력을 관리해주는 경력관리도 개인들이 자신의 욕구를 분석하고 찾아서 자신의 경력에 대한 요구를 충족시키고 회사는 과제를 통해서 자신의 경력 욕구를 충족할 수 있도록 기회를 제공해주거나 이에 관련된 지원만 해주는 시스템으로 변화하고 있다. 이런 모형을 기반으로 선진기업에서는 이미 회사가 제공해주는 교육에 만족하지 못해 사교육을 통해 자기개발에 몰입하는 직원들의 비중을 교육의 효과성의 지표로 언급하기 시작했다.

HRD는 지금까지 말로만 행하던 전략적 파트너에 대한 생각을 버리고 회사의 사명을 달성하는데 역할의 전문성으로 존재우위를 구현하는 협업의 동업자가 되어야 한다. 지금까지 먹고살기 위해 부풀려 놓았던 교육을 위한 교육은 과감하게 철폐되어야 HRD가 살아난다. HR에 부과된 디지털 플랫폼 초연결시대의 시대적 소명을 일깨워 목적을 복원하고 전통적 비밀경찰이나 고리타분한 선생님의 역할에서 벗어나 스스로가 변화챔피언으로 거듭나야 할 시점이다. 시대적 소명으로 깨어나지 못한다면 HR은 삶아죽는 개구리의 신세를 면하지 못할 것이다. 아니 서서히 삶아죽는 개구리 신세가 아니라 지금과 같은 팬데믹의 쓰나미에서는 스스로 키워온 비만이라는 기저질환으로Sudden Death를 경험할 수도 있다.

경영자들은 상황이 어려워지면 던지는 똑같은 질문을 던지고 있을 것이다. 이들은 지금과 같이 생존자체가 문제되는 어려운 시절에 교육에 돈을 써야되는지를 고민할 것이다. 이들 경영자들의 우려가 잘못되었다는 것을 깨우쳐주는 HRD로 거듭나지 못한다면 HRD가 생존할 수 있는 여지는 없다. HRD가 기업에서 가지는 존재우위는 이들을 각성시킬 수 있는 비전을 제시할 수 있는지에 달려있다. 이미 HR은 미래의 준비를 위해 주어진 시간의 상당부분을 이미 낭비했다.