성과에 대해 진성 팀리더와 일반리더의 차이는 초보 운전자와 경험이 많은 운전자와의 차이에 비유해 볼 수 있다. 초보운전자들은 초점이 근거리에 집중되어 있어서 근거리에 보이는 돌출변수에 신경을 쓰다가 사고를 내지만 경험이 충분한 운전자들은 시야를 멀리 고정시키고 여기에 근거리에서 오는 정보들을 맞춰 수렴시키기 때문에 단기적으로 많은 변수들에도 불구하고 운전대에 안정감이 있다. 진성리더와 일반적 리더의 성과에 대한 견해차이도 바로 여기에 있다고 볼 수 있다. 일반리더들은 단기적 성과에 올인 하는 과정에서 사고를 치지만 진성리더들은 장기적 성과를 전제로 단기적 성과를 고려하기 때문에 성과에 지속성과 안정성이 있다.

황금알을 낳은 거위의 이야기는 잘 알려진 이야기이다. 현금이 급했던지 거위 뱃속에는 황금알을 많이 들어 있을 것이라고 추측을 하고 거위의 배를 가르지만 아무 것도 못 건진다는 우화이다. 어떤 임원은 성과만 내면 모든 것을 용서 받을 수 있으니 성과를 가져오라고 팀리더들에게 주문한다. 황금알을 낳기 위해서는 건강한 거위가 전제되어야 하는데 단기적 성과에 집착하다보면 건강한 거위를 사육할 시간적 여유가 없어서 궁지에 몰리면 거위를 잡아 뱃속에 있는 알이라고 꺼내는 우를 범하게 된다. 마찬가지로 성과를 내는 팀에는 성과를 내는 건강한 시스템이 존재하기 때문에 지속적인 성과가 가능한 것이다. 성과를 내기 위해서는 건강한 팀을 만들고 육성하는 것이 먼저 전제가 되지 않고는 성과를 낼 수 있는 지름길이란 없다.

진성 팀리더들은 비록 성과는 보이는 것의 산물이지만 성과를 산출하는 것은 팀이 얼마나 건강한 정신모형을 내재화하고 있는지에 달려있다. 즉 보이지 않는 것에 의해서 결정된다는 것을 잘 이해하고 있다. 따라서 진성 팀리더들은 성과관리 시스템의 보이는 유형자본의 측면과 보이지 않는 무형자본의 측면을 균형 있게 관리한다. 또한 유형자본들은 측정이 쉬운 반면 무형자본은 측정이 어렵다는 것을 알고 무형자본을 측정해서 이의 잔고를 확인하는 일에 더 관심을 집중한다. 균형성과표의 입장에서 보면 재무적 지표에 관련된 KPI들이나 운영에 관련된 KPI들은 측정이 가능한 반면 팀원의 성장과 학습에 관한 것이라든지 고객에게 전달된 가치의 수준에 관련된 KPI는 측정이 쉽지 않다는 것을 안다. 그럼에도 이들을 측정할 수 있는 가설적 지표를 만들어서 측정하고 관리하는 노력을 게을리 하지 않는다. 측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다는 믿음으로 측정하기 쉬운 것 보이는 것만을 관리하지 않고 이들 간의 균형 잡힌 관리를 위해서 최선을 다한다. 보이는 것과 보이지 않는 것 간의 균형 잡힌 성과관리의 안목은 바로 팀의 정신모형을 토대로 정당성이 부여되어 진다. 팀이 견고한 정신모형을 내재화 하고 있을수록 균형 잡힌 성과표를 만들어내는 일에 관심을 집중한다.

둘째, 진성팀 리더들은 목표관리를 넘어서 목적관리에 신경을 쓴다. 목표관리는 팀에 할당된 목표를 팀원의 역할과 책임의 범위에서 팀원들에게 할당하는 작업이다. 이때 각자의 목표에 대해서 SMART의 방식으로 설정된다. 즉 구체적이고(specific), 측정가능하고 (measurable), 회사의 전략과 연계되어 있어야 하고 (aligned), 실현가능해야하고 (realistic), 달성해야하는 시간적 범위가 정해져 있는 (time-bounded) 목표를 팀장과 협의를 통해서 설정하고 설정된 목표에 대해서는 팀원들에게 최대한 자율권을 부여한다. 일정기간이 지나면 팀리더와 구성원은 성과달성에 대해서 면담을 하고 여기서 얻어진 결과에 따라 고과를 결정하거나 부족한 성과에 대해서 코칭할 수 있는 일정을 잡게 된다. 문제는 회사나 부문의 전략에서 목표가 도출되어 나왔다는 생각에 이것만 달성하면 회사의 전략이나 부문의 전략을 달성하는 것에는 의문이 없다는 생각으로 목표의 달성에만 집중한다는 점이다. 과제를 달성하는 동안은 회사의 비전이나 소명, 전략은 전혀 의심되지 않는다. 결과가 나와야만 회사의 전략적 비전과 얼마나 갭이 있고 전략이 어떻게 수정될 것인지에 대한 담론이 시작될 수 있다. 목표를 수립하는 과정에서 회사의 전략이나 비전이 개입하지만 목표를 달성하는 과정에서는 전략이나 비전에 대한 고려는 판단중지 되게 된다. 또한 회사의 전략이나 비전과 연계하는 것은 팀원들 한 사람 한 사람의 문제라기보다는 회사의 임원급에서나 고려해야 할 사항이라고 치부되어진다. 전략적 목표에 따라 팀의 목표나 팀원들의 목표가 할당되면 이를 달성하는지 못하는지가 중요한 것이지 이것이 전략적으로 맞는 일인지는 이들이 고민해야 할 바가 아니다. 결국 회사의 전략적 성과관리의 일환으로 도입된 MBO가 조직의 전략과 비전에 대해서는 함구하는 이율배반적 도구이다.

MBP (management by purpose)는 MBO (management by objective)와는 달리 조직의 모든 팀원들이 회사의 사장님과 임원들이 가지고 있는 조직의 정신모형을 내재화하고 이를 기반으로 현재하고 있는 일을 판단하고 갭이 도출될 경우에는 이 갭을 줄이기 위해 과제를 수정하는 것까지 허락하는 성과관리 기법이다. MBP에서는 모든 구성원들이 사장님이나 임원들이 가지고 있는 회사의 비전, 사명, 가치의 정신모형으로 정렬되어 있는 상태를 가장 중시한다. 둘째로 이와 같은 정렬이 문제가 없다면 이 정렬에 따라서 자신이 해야 할 과제의 도출이나 평가에 대해서 최대한의 자율성을 보장해주고 또한 이 자율성 아래서 과제를 달성할 수 있도록 모든 가능한 지원을 다 해주는 것을 중시한다. 마지막으로 MBP 체계 아래서는 구성원들 간의 경쟁이 아니라 구성원들이 조직의 궁극적인 정신모형을 구현하기 위해 모인 파트너라는 입장을 강조한다. 따라서 이들 간의 자발적 협조를 지원할 수 있는 모든 제도적 지원체계가 강조되어진다.