팀워크는 팀원들이 자신의 팀에 끌리는 정도를 말한다. 이 팀워크는 그 강도에 따라 고체와 같이 팀워크가 견고한 팀, 기체와 같이 팀워크의 정도가 너무 미약한 팀, 액체 정도의 팀워크를 가진 팀으로 대별해 볼 수 있다. 생사를 같이 하는 해병대 팀, 정도는 고체와 비유되는 팀으로, 일반회사의 팀은 액체 정도로, 오합지졸, 풍비박산인 팀은 기체와 같다고 비유할 수 있을 것이다. 이 팀워크는 팀의 인원수가 작을수록, 팀원들이 동질적일 수록, 다른 팀과의 경쟁이 심할수록, 과거에 성공경험을 많이 축적했을수록 , 팀원의 자격기준이 엄격할수록 그 강도가 높아지는 경향이 있다.

대부분의 사람들이 팀워크를 만병통치약을 생각하고 팀워크가 강할수록 좋은 팀이라고 생각하는 경향이 있다. 어떤 문제든 팀에 문제가 생기면 일단 팀워크에 문제가 있다고 규정하고 팀워크를 살리기 위한 팀 빌딩 작업을 위해서 1박 2일의 정도의 워크숍을 기획한다. 그러나 상식적 생각과는 달리 팀워크는 강할수록 좋은 것만은 아니다. 적절할 수준을 유지하는 것이 최선이다. 적절한 수준의 팀워크를 유지할수록 팀원들의 팀의 활동에 참여도가 높아지고, 팀 내의 의사소통도 원활해진다. 또한 팀이 정해놓은 규범이나 규칙에 동조도 늘어난다. 따라서 팀이 정한 목표를 달성하는 것도 수월해질 수 있다. 그러나 팀워크가 지나치게 높아지면 팀의 과제보다는 팀원들이 서로가 너무 친해져서 서로간의 사적인 일이나 서로 즐겁게 지내며 노는 데에 더 자원을 쏟게 되어 있다. 서로의 감정을 상하지 않게 조심하는 것이 초미의 관심사가 되어서 서로서로에 대한 잘못을 눈감아주고 비판하지 않게 된다. 또한 팀의 현재 상태를 최고의 상태라고 믿고 새로운 것을 받아들이지 않으려는 성향도 강화되어진다. 심지어는 회사의 다른 팀과 협조해야 할 일에도 적극적으로 나서지 않고 심지어 다른 팀을 경쟁자로 생각하는 경향도 생길 수 있다. 이와 같은 성향들이 지나칠 경우 결국은 팀 집단사고에 빠져서 팀 자체가 무너지는 경우도 목격할 수 있다.

팀의 응집력이 너무 강해졌을 경우 이를 완화시키는 방법을 팀의 다양성을 증대시키는 방법이 사용된다. 다양성을 증대시키기 위해 다양한 재능과 역량과 기술을 가진 팀원들을 더 많이 충원하는 방법을 사용할 수 있다. 그러나 다양성을 통한 해결은 일차적 고식적 방법에 지나지 않는다. 팀의 높은 응집력을 유지해가면서 다양성의 장점을 취할 수 있는 방법은 팀의 정신모형을 강화하는 것이다. 강한 팀워크가 문제가 되는 것은 팀이 어떤 과제를 성공적으로 달성했는데 이에 대한 후속과제가 마련되지 못한 경우이다. 이런 경우 팀의 과제를 성공적으로 완수한데서 얻어진 강한 응집력을 고삐 풀린 망아지가 된다. 팀워크가 지향해야 할 방향성을 상실할 경우 구성원들은 팀워크 자체를 목적으로 받아들이는 경우가 있다. 팀 응집력을 지키기 위해서 서로간의 비판도 자제하고 일보다는 친목을 도모하는데 더 신경을 쓰게 된다. 회사가 놀이집단이 아닌 이상 팀의 응집력이 목적자체가 되는 상황을 경계해야 한다. 따라서 팀의 응집력은 팀 정신모형의 구현이라는 최상의 과제에 대한 수단으로 사용될 수 있을 때에만 의미가 있다. 팀의 응집력이 높아졌을 때일수록 더 팀의 정신모형으로부터 더 도전적인 과제들이 도출되어 제시되어야 한다. 결국 해결책은 팀의 정신모형이 팀이 도달해야 할 최고의 목적이라는 것을 팀원들이 공유하고 상기시키는 것이 중요하다.

팀도 사람처럼 성장단계를 거쳐 성숙해지고 각 단계마다 해결해야 할 과제를 가지고 있다. 첫 단계는 생성기(forming stage)에 해당되는 단계이다. 새로운 과제에 따라 팀이 형성되거나 조직의 개편에 따라서 새로운 팀이 탄생하는 생성되는 단계이다. 이와 같이 탄생된 팀들은 팀의 규범이나 정신모형이 정착되기 까지는 혼란을 겪게 된다. 두 번째 단계는 바로 혼돈기(storming stage)이다. 혼돈에서 성공적으로 벗어나면 팀은 팀의 정신모형이 팀원들 사이에 규범으로 받아들여지고 이에 근거해서 팀원들의 책임과 역할이 할당된다. 규범화 단계(norming stage)가 그것이다. 규범화 단계가 성공적으로 지나면 팀들은 정상적으로 성과를 내기 시작한다. 이 단계가 성과기의 단계(performing stage)이다. 성과를 내는 팀이 팀의 과제를 완수했거나 비슷한 과제를 할당 받아서 수행하게 될 때 팀들은 마지막으로 쇠퇴기(declining stage)에 접어든다.

이 같은 팀의 성장 단계를 염두에 두었을 때 팀의 리더는 성과를 내는 팀의 단계에 까지 가는 시간과 혼동을 최소화하고 마지막 단계인 쇠퇴기에 있어서는 새로운 과제를 할당해야 한다. 진성팀의 리더들은 이와 같은 단계 단계마다의 전략에서도 팀의 정신모형에 대한 믿음을 동원하고 각 단계를 팀 정신모형의 가정들을 검증해서 믿음으로 단련시키는 작업을 수행한다. 첫 단계인 생성기에 진성 팀리더의 가장 중요한 역할은 팀이 도달할 수 있는 목적지와 그에 도달하는 과정의 지도인 팀 정신모형을 확실히 보여주는 일이다. 목적지와 그에 도달하는 지도가 있다면 불확실성의 망망대해에서도 자신 있게 몸을 던져서 길을 찾아나갈 수 있기 때문이다. 알프스 산맥에서 길을 잃고 헤매던 정찰대원 중 한 명이 없다고 생각했던 지도를 찾아내서 무사히 산을 내려온 후에 안 사실이 이 지도가 알프스 산맥의 지도가 아니라 피레네 산맥의 지도였다는 이야기가 있다. 많은 사람들이 지도가 맞는 지도인지에 관심을 보이지만 이보다 더 중요한 것은 지도가 있는지 없는 지이다. 설사 틀리는 지도를 가지고 있다하더라도 중간 중간 좌표를 고쳐가면서 목적지에 도달하도록 하는 것이 팀리더의 역할이다. 두 번째 단계인 혼동기에서 필요한 것은 팀 정신모형의 지도가 아무리 잘 섬세하게 만들어졌다 해도 현실과는 많은 괴리가 있다는 점이다. 팀리더가 가지고 있는 지도는 현실을 글로벌하게만 조명해주는 요약본인 것이다. 서울에서 부산으로 가기까지 중간에 천안과 대전이 있고, 대구가 있다는 사실을 알려주지만 서울에서 천안에 이르기 까지는 어떤 과정을 거쳐서 이를 수 있다는 것을 알려주지 못한다. 결국 부산에 도달하기까지는 많은 시행착오를 거쳐서 도달할 수밖에 없다. 진성리더는 팀원들에게 이 시행착오의 가능성을 충분히 사전에 알려주어야 한다. 이와 같은 사실을 충분히 사전에 고지 받은 팀원들은 이와 같은 어려움이 닥친다 하더라도 이런 과정을 통해서만 중간 기착지에 성공적으로 도착할 수 있다는 믿음을 갖고 온갖 어려움을 극복하는 과정에 심정적으로 동참하게 된다. 규범화 단계와 성과기를 통과해서 팀의 쇠퇴기에 들어갈 징조를 보이면 팀의 정신모형을 다시 정비해서 여기에서 더 도전적인 과제들을 도출해내고 이를 통해 스트레치 골을 창출해 여기에 팀의 역량들이 다시 집중 될 수 있도록 도와야 한다.

결국 팀의 성숙과정 단계마다 어려움을 극복할 수 있는 토대는 팀의 정신모형의 지도이다. 문제는 이 지도는 현실을 그대로 반영하기보다 미래의 모습을 반영한 지도여서 거리가 있다는 점이다. 진성리더와 일반적 리더와의 차이는 일반적 리더는 지도 없이 단기적 성과만을 보고 길을 찾아가는 리더라면 진성리더는 이 미래의 지도에 대한 믿음을 기반으로 단기적 성과와 장기적 성과의 갭을 창출하고 이를 극복해가는 방법을 찾는 방향 설정자의 역할을 수행해 나간다는 점이다.