연공서열에 의한 속인주의적 속성에서 벗어나기 위한 방편으로 직무급이 대안으로 떠오르고 있다. 하지만 직무급을 주장하는 학자나 정부나 담당자들이 마치 직무급이 만병통치약이라도 되는 것처럼 광고하고 있다는 느낌을 지울 수 없다. 직무급이 연공의 문제를 극복하고 조직의 사명을 달성하는 더 합리적인 방향인 것은 사실이지만 가장 큰 문제는 환경이 변화하면 직무의 가치가 재평가되어 다시 반영되어야 하는데 쉽지가 않다는 점이다. 따라서 아무리 세련되게 시작했어도 결국 환경의 유기적 변화를 따라가지 못한다면 조직의 구조적 관성만을 키워 조직을 무너트리는 주범이다. 대부분 조직에서 야심차게 시작한 직무급이 조직의 골치덩어리로 전략한다.
최선의 방법은 직무급과 역할급을 연동시키는 방법이다. 이 방법을 적용하기 위해서는 직무급에서 설정된 모든 가이드라인이나 평가를 초기값으로만 받아들이는 것이다. 이 초기값과 실제 이상적으로 처리해야 하는 일간의 간격은 역할급으로 채우는 것이다. 역할이란 조직의 사명이나 고객이 나에게 기대하는 바를 의미한다. 직무를 담당한 사람이 스스로 성인으로 판단하여 최적의 방식으로 사명과 고객의 기대를 반영하여 일을 스스로 처리하게 하는 방식이다. 이 역활을 수행하는 과정에서 새로운 루틴이 발견되면 직무에 피드백시켜서 직무의 초기값을 조정해나간다. 결국 직무에서 조정된 값들도 환경변화에 유기적으로 변화할 수 있는 데이터를 역할 수행으로 부터 얻는 것이다.
이런 역할급은 아마존이나 구글 넷플릭스에서 사용하는 방법이다. 이 방법이 적용되게 하기 위한 두 가지 조건이 있다. 구성원을 모두 성인이라고 생각하는 믿음이다. 성인은 회사와 자신의 이익을 상생의 입장에서 최적화 할 수 있는 능력을 가진 사람들이다. 둘째는 최적화의 최종 심판관이자 조정자의 역할을 수행하는 조직의 사명에 대한 믿음이 구성원들에게 공유되어 있어야 한다는 점이다.
지금처럼 변화가 상수가되어 매일 지형이 변화하는 사막속에서 길을 찾아야하는 경영방식은 직무지도가 전혀 무의미한 세계이다. 이런 세계에서 초일류가 된다는 것은 사명과 고객의 고통을 이해하고 이들이 자신에게 기대하는 바를 최적화 할 수 있는 종업원들이 포진해 있다는 것을 의미한다. 이런 종업원과 조직 성숙도가 없는 상황에서 직무급의 신봉은 또 다른 관료제를 수입하겠다는 위험한 생각이다. 사명지향적 역할급이 골간이 되어야 한다.
직무급은 초기값에 불과하지 조직이 지향해야 할 답은 아니다. 심지어 관공서에서 조차도 천년만년 직무의 가치가 고정되어 있는 것은 아니다. 모든 답을 이원론적으로 찾으려는 시도는 모든 경영에서 벗어버려할 최악의 관습이다.
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