청해전략 Blue Ocean Strategy과 홍해전략 Red Ocean Strategy은 수년 전 INSEAD의 김위찬교수가 유행시킨 개념이다. 홍해전략은 기존의 전략학자들이 관례적으로 쓰는 전략적 패러다임을 상징하고 있다. 홍해란 기존에 있는 시장에서 가격우위 정책을 쓰던지 아니면 차별화 전략을 쓰던지 경쟁사보다 강도 높은 전략을 사용하여 상대의 시장을 빼앗아 올 때 서로가 흘리게 되는 피를 은유화한 개념이다. 정해진 시장을 놓고 모두가 이와 같은 전략을 쓴다면 결국은 최강자만 살아남게 되고 나머지는 서로 제 살 깎기 경쟁을 계속해가며 평생을 홍해에서 이류 혹은 삼류로의 힘든 삶을 살게 된다. 반대로 청해전략은 정해진 시장을 놓고 서로 전략적으로 경쟁하는 것을 넘어서서 미지의 땅을 찾아 나서는 전략이다. 남들이 개척하지 못한 시장을 먼저 찾아나서 여기에 전진기지를 구축하여 자신이 이 고지를 경쟁 없이 선점하는 전략이다.

기존의 낡은 정신모형의 지도에 의지해 단기적 업적과 다른 팀과의 경쟁에서 이기는 일에 몰두하는 팀리더의 전략은 홍해전략이다. 넘어서서 팀이 도달해야 할 청해에 대한 새로운 정신모형을 설정하고 이를 향한 모든 항해는 블루오선을 향한 항해이다. 팀원모두가 팀에 대한 분명한 청해 (정신모형)에 해당하는 그림을 분명히 가지고 있다면 어떤 방식으로 거기에 도달하는지의 전략은 더 이상 문제가 되지 않는 것이다. 예를 들어 김구선생님이 대한독립이라는 청해에 대한 꿈에 그리 깊이 몰입하실 수 있었기 때문에 청해로만 갈 수 있다면 그곳의 문지기를 자청할 수 있었던 것처럼 팀원들이 청해의 그림에 대한 몰입만 있다면 팀은 상당한 유연성과 자율성을 획득할 수 있다. 팀의 정신모형인 청해에 이를 수 있다는 꿈을 실현시킬 수 있다는 믿음을 가지고 있다면 항해의 과정에서 생기는 수많은 도전과 장애는 오히려 청해에 대한 몰입을 증가시키게 될 것이다. 단기적 업적에 모든 승부를 거는 홍해의 전략만 가지고 있는 상태에서 팀원 간 팀 간 경쟁은 피곤한 패거리 싸움에 불과하지만 청해에 대한 명료한 그림이 팀원들과 팀리더의 마음을 불사르고 있는 이상 있을 수 있는 보편적 갈등은 신나는 학습과 성장의 과정으로 묘사된다.

본 장에서는 진성팀의 리더들이 새로운 정신모형을 구현하는 청해의 세계로 팀원들을 이끌어 갈 때 쓸 수 있는 항해의 지침들을 제시해 보기로 하자.

첫 째, 진성팀의 리더들은 자신 팀을 이끌 정신모형 (비전, 사명, 가치)의 리더십 지도를 가지고 팀을 이끌 수 있어야 한다. 진성팀의 리더는 팀의 정신모형이 팀에서 일어나는 모든 과업 활동에 대한 정통성의 기반으로 삼고 의사결정이든 의사소통이던 갈등해결이든 성과평가에는 모든 활동에 이용할 수 있어야 한다. 즉 모든 활동은 팀의 정신모형에 전략적으로 정렬되어 있어야 한다. 이와 같은 철저한 정렬만이 팀원들이 팀의 정신모형의 지도를 마음속으로 받아들여 자신들의 정신모형이라는 심리적 소유의식을 가질 수 있다. 팀리더 스스로도 따르지 않는 정신모형은 구성원들 마음속에서 플라스틱 정신모형으로 전락하게 될 것이고 정신모형과 실제 팀의 과업이 일어나는 방식 사이에는 심각한 디커플링 현상이 일어나게 되어 있다. 디커플링이 일어난 팀은 결국 리더십 지도 없이 항해에 나선 배에 불과하다는 것을 명심해야 한다.

둘째, 팀의 과제를 넘어서 과제가 기여할 수 있는 팀의 지지자 stakeholder들의 입장에서 팀의 활동을 재평가할 수 있어야 한다. 팀의 모든 활동도 물상화 된 과제를 넘어서서 결국은 궁극적으로는 다양한 지지자들에게 가치를 창출하기 위해서 존재한다는 것을 잃어버려서는 안 된다. 성과에 관심을 가지는 주주, 가격보다는 가치를 전달받고 싶어 하는 고객, 성장과 학습을 열망하는 팀원, 팀의 효율적 운영을 통해 조직에 공헌하고 싶어 하는 팀리더, 서로 도움을 주고받게 될 다른 팀원, 협력업체 등등의 입장에서 팀의 과제가 재평가 될 수 있는 여지를 남녀 놓아야 한다. 팀이 이들에게 하는 공헌이 어느 한 쪽 지지자의 희생을 통해서 만들어 진 제로섬인지 모두의 복리를 증진시킬 수 있는 플러스 섬의 개념에 의해서 이루어지는 것인지가 거시적으로 평가될 수 있어야 한다. 팀리더로써 팀원들을 일에 매몰되게 하기보다는 하는 일을 통해 팀의 후원자들에게 가치를 전달하는 것이 팀의 사명임을 잊지 말아야 할 것이다.

셋째, 일단 팀의 정신모형의 구체화 되었다면 팀의 시너지가 극대화 될 수 있도록 팀의 설계해야 한다. 정신모형에 몰입할 수 있는 최대한 다양한 재원을 가진 구성원들을 영입하여야 한다. 또한 영입된 팀원들은 정신모형을 구현하는 과제들에 최대한 참여할 수 있도록 배려하고 이를 위해 협업하고 정보를 공유할 수 있도록 디자인해야 한다. 21세기의 팀의 일하는 방식은 웹 3.0 방식의 전개와 발을 맞추어 참여 개방 공유 다양성이 최대한 구현될 수 있도록 팀의 템플리트를 디자인해야 한다. 팀의 시너지는 구성원들의 정신모형을 내재화 하여 한 방향으로 정렬된 모습과 다양성을 극대화 할 수 있는 팀 구성과 이들이 참여 개방 공유를 통해 각자가 최대한으로 팀의 정신모형을 구현하는데 기여할 수 있는 환경을 만들어 주는 것을 통해서만 가능해진다.

넷째, 팀원들을 위해 열정의 발전소를 건설하라. 팀을 위해 명확한 정신모형을 내재화 하는 것은 팀이 항해해야할 미래의 지도를 마련해 미래의 불확실성을 극복하는 노력일 뿐 아니라 팀원들에게 열정의 발전소를 건설해주는 일에 비유해볼 수 있다. 팀 정신모형은 비전, 사명, 가치를 통해 팀과 팀원들이 미래에 성장되어 있는 모습을 보여준다. 이 모습은 지금 현재의 모습을 성찰해서 서로간의 갭을 파악할 수 있는 거울이 되어준다. 미래의 바람직한 모습과 현재의 모습은 각각 플러스극과 마이너스 극이 되어 심리적 에너지를 산출한다. 미래에 자신과 자신이 기여한 팀이 200cm의 장대한 모습이 되어 있는 것을 상상하면 그 모습에 빨리 도달하고 싶어서 가슴이 뭉클뭉클해지는 것을 경험할 수 있다. 이 갭을 줄이기 위해서 어제도 야근을 했는데 오늘 아침에도 벌떡 일어나 팀으로 쏜살같이 달려가게 만드는 힘의 원천이다. 팀의 사명을 생각하면 세상에 대해서 신성한 기여를 하고 있다는 생각에 루틴한 일도 지루한 줄 모른다. 가치는 소중한 것들 중심으로 몰입할 수 있는 힘을 가져다준다. 팀의 정신모형이 없다면 지금 우리 팀이 얼마나 열등한 팀인지를 알 방법도 없게 된다. 200cm의 장대한 모습이 각인되어 있기 때문에 현재의 160cm의 키가 작다는 것을 알 수 있기 때문이다.

다섯째, 팀원들의 내재적 동기를 파악하여 일을 배분하고 이에 대한 성과를 외재적으로 공정하게 보상하라. 팀의 내재적 동기는 팀원이 그 일을 잘 할 수 있는지, 그 일을 하고 싶어 하는 지, 그 일을 통해 팀에 기여할 수 있는 일인지의 sweet spot을 분석하여 결정할 것이다. 이 결정의 결과 나온 성과에 대해서는 최대한 공정하게 보상하는 것이 외재적 보상의 원리이다. 문제는 팀원에게 외재적 보상을 앞에 걸고 일을 할당하지 말아야 한다는 점이다. 그 과제를 성공적으로 완수하면 승진을 시켜준다든지, 인센티브를 얼마 준다는 지, 고과를 어떻게 해준다든 지의 전략은 팀원을 단기적으로 동원할 수 있는지 몰라도 다음 과제를 제시할 때는 더 큰 외재적 보상을 제공해야 이전의 동기만큼을 동원할 수 있는 허점이 있다. 마음과 행동을 움직이는 것은 내재적 보상으로 그 결과에 대해서는 공평한 외재적 보상으로 대우해줘야 한다. 내재적 동기 때문에 일을 하다보면 그 일에 몰입해서 하게 되고 그러다 보면 그 일을 누구보다 잘 할 수 있고 결국은 보상은 자동적으로 따라오게 마련이다. 외재적 보상을 따라가지 말고 외재적 보상이 따라오게 하는 동기의 원리를 터득할 수 있어야 한다. 구성원들에게 최고의 보상은 팀의 정신모형을 구현하는 일에 관련된 과제가 자신이 해보고 싶어 했고 이 일을 통해서 자신도 배우고 성장할 수 있는 일인 경우이다.

여섯째, 모든 의사결정을 팀의 정신모형에 정렬시켜라. 팀원들이 팀의 정신모형을 내재화 하여 그것으로 무장을 하고 있다면 팀원들이 다른 장소에 의견조율 없이 의사결정을 내리는 것에 과정손실이 전혀 발생하지 안 는다. 설사 한 팀원은 아프리카의 오지에서 다른 한 팀원은 남미의 오지에서 서로 간에 의사소통의 방법이 끊어진 상태에서 팀을 위해 중요한 의사결정을 내린다 하더라도 이 의사결정의 결과에 대해서 걱정할 필요가 없다. 궁극적으로 이 두 팀원의 의사결정은 내재화된 팀의 정신모형의 주요요소에 기반을 했기 때문에 이 정신모형이 상호간에 충분한 암묵적 중재자의 역할을 해준 것이다. 반면 팀의 정신모형에 정렬되지 못한 모든 의사결정은 팀을 사공만 많은 배로 전락시켜 산으로 몰고 가게 될 것이다.

일곱째, 커뮤니케이션의 오류는 정신모형간의 충돌현상이다. 오리와 토끼 그림을 보고 오리나라에서 온 사람은 오리라고 주장하고 토끼 밖에 본 적이 없는 토끼 나라에서 온 사람은 토끼라고 주장한다. 이 둘 사이에 의사소통의 장애를 해결할 방법은 전혀 없다. 이 처럼 의사소통의 오해는 두 사람이 똑 같은 사물을 달리 해석하는 다른 정신모형을 가지고 있기 때문이다. 이 다른 정신모형은 같은 메시지를 달리 포장하고 달리 해석하게 하는 인코딩과 디코딩에서 다른 필터링의 기반이 된다. 화성에서 온 남자와 금성에서 온 여자를 보면 남성과 여성은 지구의 대기권에 돌입할 때의 충격으로 자신이 금성에서 화성에서 온 사람들이라는 것을 잃어버린 순간 서로에 대한 오해가 시작된다. 남성과 여성의 차이를 잃어버리고 자신의 입장에서 상대에 대한 생각과 행동을 필터링 해서 상대에게 그것을 받아들이라고 강요한다. 세상의 커뮤니케이션의 오류의 70-80%는 상대와 내가 다른 정신모형을 가지고 있다는 것을 인정하는 순간 곧 바로 해결될 수 있다. 이와 같은 상황에서 팀 구성원들이 같은 팀의 정신모형을 내재화하고 있다는 것은 많은 의사소통의 오류를 해결해 줄 수 있다.

여덟째, 타협은 갈등해결을 위한 차선의 방법이라는 것을 깨달고 팀의 정신모형을 통해 갈등의 통합을 모색하라. 타협은 서로에게 제로섬에 해당하는 갈등의 이슈를 공평하게 반반씩 나누는 갈등해결의 기법이다. 더 나은 갈등의 해결책이 있는데 타협을 쓴다는 것은 최적의 솔루션은 optimal solution은 아니다. 보다 생산적인 갈등은 제로섬 zero-sum에 해당하는 이슈조차도 플러스 섬 plus-sum으로 전환시킬 수 있는 갈등에 대한 패러다임의 전환이다. 이와 같은 패러다임의 전환은 역시 지금 당장을 만족시키는 갈등의 해결을 넘어서서 갈등을 생산적으로 전환해서 보다 높은 차원에서 해결하는 것이다. 결국은 파이를 키우는데 협력하고 이 커진 파이를 같이 나누는 방법이 최적의 갈등해결책이다. 파이를 키우는 것에 대한 가능성은 역시 팀의 미래를 보여주는 정신모형에서 찾을 수 있다. 결국 지금의 갈등이 해결되어 팀이 원하는 비전이나 소명을 달성할 경우 이 달성된 비전이 결국 갈등하는 당사자가 고대했던 커진 파이가 되는 것이다.

아홉째, 팀 정서는 팀원들의 자발적 행동의 휘발유이다. 팀의 정서도 자원으로 관리하고 끝임 없이 긍정적 태도를 선택하라. 팀의 정신모형이 설정되고 이것을 통해서 현재와의 갭이 파악되면 팀원들의 마음속에는 열정의 발전소가 구축이 된다. 그러나 이 열정의 발전소는 어느 정도 자가 발전이 가능해지기 전까지는 풍전등화의 상태이다. 이 풍전등화의 상태에 대한 불쏘시개를 가진 사람이 바로 팀리더이다. 팀리더는 팀원들이 어려움에 처해 있을 때 이들의 꺼져가는 열정발전소의 불길을 다시 당겨주어야 한다. 그러기 위해서 팀리더는 긍정적 정서잔고를 은행잔고처럼 관리해야 한다. 부정적 정서는 긍정적 정서보다 더 전염성이 강하다. Southwest Airlines의 Kelleher 회장은 자신의 임무를 대표광대 chief entertainment officer로 정하고 회사에 출근해서 만나는 직원을 한명 한명에게 모두 농담을 던짐으로써 이들에게 긍정적 정서의 불쏘시개를 던져준 것으로 유명하다. 이렇게 전염된 긍정적 정서는 다시 전염을 일으켜 삽시간에 회사 전체를 긍정적 정서로 물들이게 된다. 이렇게 해서 증가된 생산성은 생산성자체를 증가시키기 위해서 투입하는 R&D 비용으로 치면 천문학적인 숫자이다. 연구결과에 따르면 웃음은 그자체로 안면근육의 활동을 일으키고 안면근육이 활동을 일으키면 그에 걸 맞는 호르몬이 분비되는 것으로 알려져 있다. 팀장은 회사 문을 열고 들어오는 순간 자신의 정서제고를 점검하고 부정적 정서가 많을 경우는 회사 문 밖에 걸어놓고 퇴근할 때 찾아가도록 훈련해야 한다. 대신 회사 안에서는 팀원들에게 긍정적 정서를 전염시키는 일에 매진해야 한다.

열째, 팀워크를 만병통치약이 아닌 정신모형을 구현하는 수단으로 사용해라. 팀이 놀이집단이 아닌 이상은 기본적으로 회사의 성과에 기여해야 한다. 문제는 한 두 차례 팀이 우수한 성과를 거둘 경우 이것 때문에 팀의 응집력이 강해진다는 점이다. 이때 다음의 가시적인 목표가 제시되지 않으면 이 응집력은 팀을 놀이집단의 목적을 가지는 것으로 변질시킨다. 놀이집단에서는 서로를 즐겁게 하기 위해서 최선을 다한다. 서로에게 상처를 주지 않게 하기 위해서 약간의 문제점이 있어도 넘어간다. 이와 같은 상태에 대한 최상의 해결책은 다음 목표를 빨리 제시해서 팀의 응집력이 목표의 수단으로 사용될 수 있게 해야 한다. 연속성이 있는 목표는 결국 팀의 정신모형을 통해서 산출된다. 정신모형이 제대로 구축되지 않은 팀에서는 목표를 세우는 것이 하나의 일이지만 정신모형이 잘 갖추어진 팀에서는 한 가지의 목표가 달성되면 다음 단계의 목표는 자연스럽게 도출되어져 나온다. 결국 팀의 응집력이 정신모형을 구현하는 수단으로 제대로 사용될 수 있는 것은 바로 팀원들이 자신의 정신모형으로 내재화한 팀의 정신모형이 바로 서 있기 때문이다.

열한 번째, 성과에 대한 목표관리 management by objective를 넘어서서 목적관리 management of purpose에 시간을 쏟아라. 목표관리는 비록 조직의 정신모형에서 도출되었다 하더라도 일단 KPI와 목표치가 결정이 되면 정신모형에 대한 판단중지에 들어간다. 그러나 팀의 비전, 사명, 가치는 일하는 모든 과정에 내재화 되어서 일의 방향설정과 의사결정에 도움을 주어야 한다. 그러나 KPI가 설정되는 순간 팀의 비전, 사명, 가치는 뒷전이고 이 할당된 KPI를 어떻게 달성하는지가 초미의 관심사이다. 또한 KPI는 단기간에 달성해야 하는 시간적 제약이 있어서 이것이 장기적으로 어떤 가치를 전달할 수 있을 것인지를 생각할 여유를 주지 않는다. 이것을 달성하는 것 자체가 목적이 되어서 어떤 경우에는 팀의 비전, 사명, 가치와 어긋난 방식으로도 아무런 반성없이 KPI를 달성하는데 모든 노력을 경주한다. KPI를 넘어서 팀의 비전과 조직의 비전이 궁극적인 목적이 되도록 관리하는 것을 목적관리라고 한다. 목적관리를 위해서 과제의 입장에서 일을 수행하는 것과 팀의 후원자들에게 가치를 전달해준다는 후원자에 대한 생각이 균형 잡히도록 과제를 수행할 수 있어야 한다. 중요한 의사결정의 순간에도 어떻게 효율적인 의사결정을 할 것인지의 문제 know-how와 더불어 이것이 팀의 비전과 사명, 가치의 입장에서 올바른 일인지 know-why를 같이 고민해야 한다. 석공의 이야기가 들려주는 교훈처럼 과제의 신성한 목적을 잃어버리는 순간 돌을 깎고 쌓는 일은 지루한 막노동에 불과할 뿐이다.

열두 번째, 위기는 팀의 정신모형을 검증할 수 있는 절호의 기회이다. 팀의 정신모형에서 설정한 가정들은 위기 상황 속에서만 검증되게 되어있다. 팀의 확고한 정신모형은 그것을 준수할 경우 위기상황을 올바르게 해석해내어 이에 맞는 행동을 가능하게 하는 센스 메이킹 sense making을 해줄 뿐 아니라 위기자체는 팀의 정신모형을 검증할 수 있는 절대 절명의 기회를 제공해준다. 물론 검증과정에서 팀의 정신모형이 수정되는 일도 있지만 이런 과정을 통해서 검증되어진 정신모형은 우리 팀에 독특한 이야기를 산출해내는 플롯으로 작용한다. 다른 위기상황이나 어려운 상황에서도 이 플롯이 적용해서 우리 팀이 어떻게 위기를 극복해나가는지의 시나리오로 작용하게 된다. 이런 점에서 가치와 역량 간의 의미차이는 교훈적이다. 가치는 위기상황에서도 중요시하고 지켜 나아가야 할 기준이지만 역량은 더 이상 경쟁력의 바탕이 될 수 없기 때문에 버려야 할 기준이기 때문이다. 이런 의미로 똑 같은 창의성도 어떤 팀에게는 가치가 될 수도 있고 어떤 팀에게는 역량이 될 수도 있다. 정신모형의 핵을 구성하는 것은 역량이라기보다는 가치이다.

열세 번째, 큰 두려움으로 변화에 대한 작은 두려움을 제압하라. 작은 두려움은 낡은 정신모형의 감옥에서 벗어나기를 두려워하는 데서 파생된 두려움이다. 상황에 따라 말은 다양하게 표현하지만 작은 두려움은 지금의 정신모형의 감옥이 안전하다는 자기변명이다. 비록 감옥이기는 하지만 당분간 지내는 데는 위험도 없다고 자신 스스로가 간수가 되어서 새로운 것을 시도조차도 못하게 한다. 문제는 자신의 감옥 속에서 일시적인 안정된 생활을 누리고 있는 동안 세상은 변화하고 때를 놓치면 영원히 감옥에서 벗어나지 못하고 세상에서 잊혀 버린다는 사실이다. 사람들이나 조직은 자신의 존재의 상실에 직면했을 때에야 비로소 자신을 진실 되게 관조할 수 있는 안목이 생긴다. 결국 팀원들이 안주하고 있는 정신모형의 감옥에서 탈출하게 할 수 있는 힘도 결국은 존재의 상실의 문제를 심각하게 받아들이고 직면할 수 있는 경우이다. 이것은 지금 우리가 의존하고 있는 낡은 정신모형을 탈학습 unlearning하게 하는 원동력이 된다.

열네 번째, 팀의 정신모형의 시나리오를 다시 써서 변화를 선도하라. 팀원들이 존재의 상실의 문제를 심각하게 받아들여 현재의 정신모형의 감옥에서 벗어나기로 작정을 했다 하더라도 감옥을 벗어나 새롭게 가야할 목적지에 대한 그림이 없으면 실망하고 다시 예전의 감옥으로 들어가게 된다. 한번 나왔던 감옥을 다시 들어간 사람들이나 팀원들을 설득해서 다시 감옥을 빠져나오게 하는 알려진 방법이 없다. 새로운 목적지에 해당하는 새로운 팀의 정신모형의 그림이 필수적이다. 비록 검증이 되지 않았다 하더라도 이 지도를 가지고 있는 사람과 지도 없이 감옥을 빠져나온 사람들의 차이는 천지차이이다. 팀리더가 수행할 수 있는 다른 많은 리더의 역할이 있지만 가장 중요한 역할을 자신들이 살 수 있는 미래의 집의 설계도를 마련해서 팀원들을 동참시키는 일이다. 리더란 이런 점에서 설계사인 셈이다.

열다섯 번째, 진성 팀리더가 되어 리더십의 사기행각에서 벗어나라. 진성리더십의 핵심은 자기 자신에 대해서 진솔한 상태를 유지하는 것이다. 설사 신을 속이더라도 세상에는 속일 수 없는 사람이 한 사람 존재한다. 바로 자기 자신인 것이다. 궁극적으로 자기 자신에게 진솔한 상태는 세상의 어떤 상태보다도 진실 된 상태인 것이다. 리더십의 문제에 있어서도 마찬가지이다. 자기 자신도 리드를 하지 못하면서 자신에게 부여된 직책이 팀리더이기 때문에 리더의 역할을 수행하는 척하는 것은 자신에게 진솔하지 못한 것이다. 이런 점에서 모든 진성리더의 첫 걸음은 자기 자신에게 뛰어난 리더가 되고 이것을 기반으로 역할이 주어질 경우 다른 사람들에게 도움을 주는 사람이다. 팀의 정신모형을 마련해서 팀원들에게 도움을 주는 것처럼 마찬가지로 팀의 정신모형과 통합된 자신을 이끄는 정신모형으로 자신의 미래를 설계하고 이 미래에 기반을 두어 현재를 성찰하고 이 성찰에 기반을 두어 갭을 찾아내고 이 갭을 줄어나가는 실천과 학습에 몰입할 수 있어야 한다.

열여섯 번째, 팀 정신모형에 기반을 둔 항해만이 블루오션을 향한 진정한 항해이다. 기존의 낡은 정신모형에 기반을 둔 삶은 레드오션의 삶일 수밖에 없다. 진정한 경쟁이 없는 푸른바다는 자신만의 정신모형으로 관조된 바다이다. 팀의 운명도 마찬가지이다. 진성리더가 존재해서 팀원들에게 청해를 보여줄 수 있는지 아니면 경쟁과 단기적 상과로 가득한 홍해만을 보여주는지는 다 리더의 몫이다. 팀원들은 자신이 어떤 팀리더를 모시고 있는지에 따라 두 가지 운명 중 하나를 선택해야 한다.