21세기 기업환경은 기업생태계를 기반으로 동태적 역량을 필요로 하는 시대로 바뀌었다. 동태적 역량은 자사의 제품을 기반으로 경쟁하는 게 아니라 업계 내의 플랫폼을 기반으로 형성된 구성원들의 생태계를 기반으로 경쟁하는 것을 말한다. 기업들을 거래관계로 묶는다면 경쟁자, 파트너 사용자 협력업체 경쟁자의 경쟁자 등 거의 모든 기업이 연결되어 서로 경쟁하고 협력도 이뤄지는 양상은 마치 생태계의 모습과 닮았다. 기업생태계는 수많은 기업들이 서로 연결되어서 상호작용하는 공생공멸의 공동 운명집단이다. 이안시티(2004)에 따르면 기업생태계란 고객, 중개인, 대리인, 경로, 보완 재판매자, 공급자, 그리고 자기 자신으로 구성되는 시스템이며 공급자, 유통업체, 아웃소싱기업, 관련제품 및 서비스 메이커, 기술제공기업 및 여타 조직들의 느슨한 네트워크이다. 여기서 느슨한 네트워크란 기업이 기존의 강한 연결 관계에 있는 공급자나 고객뿐만 아니라 느슨하게 연결된 다양한 기업이나 조직도 고려해야 한다는 의미이다.

경영환경의 변화와 기술의 발전 속도가 빨라지는 가운데서도 영속적인 성장을 하고 있는 기업들의 비결은 제조업자나 납품업체 간 혹은 제조업체나 유통업체 간의 전통적 이원적 협력관계를 넘어서서 전 생태계에 포함된 모든 구성원들이 협력관계를 통해 공진화하고 생태계의 건강에 기여할 수 있는 지이다. 또한 앞으로의 경쟁의 구도는 기업과 기업 간의 경쟁이라기보다는 구글 생태계와 안드로이드 생태계와 같이 생태계와 생태계 간의 경쟁으로 진화할 것이다. 자연에서 한 종은 각 개체의 능력 보다는 각 개체가 속한 종의 운명과 성쇠를 같이 하는 것과 마찬가지의 논리가 기업생태계에도 적용된다. 개별적으로는 최고의 민첩성과 힘을 가진 공룡이 있었다 하더라도 이 공룡은 생태계의 운명에 따라서 다른 공룡들과 같이 지구상에서 사라지게 된다. 따라서 기업생태계라는 개념은 경영자에게 상호의존성의 중요성, 통합의 중요성, 기술진화의 본질 측면에서 많은 시사점을 준다. 이는 기업이 내는 성과나 이익도 장기적으로는 직접적인 관계를 맺고 있는 업체보다 간접적인 관계를 맺고 있는 업체에 의해서 결정되는 간접적 상호의존성이 중요성을 말해준다.

생태계의 생명은 플랫폼이다. 플랫폼은 운동장에 비유할 수 있다. 기업은 이 운동장 에 부품업체, 고객, 지역주민들이 ‘따로’가 아니라, ‘협력'하면서 재미있게 뛰어놀 수 있도록 잔디도 깔고 축구장도 만들고 테니스장도 만들어 준다. 재미가 있어 이들이 와서 열심히 놀수록 이 운동장은 진화하고 운동장의 플랫폼을 깔아 준 기업은 발전한다. 이 운동장에서 열심히 연습한 선수가 스타가 되면 그 선수뿐만 아니라 이 운동장의 브랜드가치도 급등한다. 반대로 재미없는 플랫폼에는 구성원들이 다 떠나가고 만다. 플랫폼은 개방과 공유와 협업의 원칙에 따라 널리 사용할 때만 효과적이다. 최고의 플랫폼은 다양한 범위의 상호보완적 제품, 기술과 서비스의 결합과 재결합 할 수 있는 토대를 제공해줌에 의해 생태계 구성원을 위해 수많은 기회를 창출한다. 좋은 플랫폼은 사용자들에서 소규모 혹은 대규모의 상생기회를 제공해줌에 의해서 공진화하고 확장된다.

플랫폼을 제공해 생태계의 허브 역할을 수행하는 기업을 키스톤 Keystone기업이라고 칭한다. 키스톤 기업은 월마트나 MS처럼 자신들이 깔아 놓은 플랫폼에 독점적 지위를 행세하는 기업도 있을 수 있고 이베이같이 상당히 열린 플랫폼을 운영할 수도, 보다 진화된 클라우딩 컴퓨팅의 생태계를 이용하여 애플리케이션의 연계사업을 구축하고 있는 구글, nVidia, Facebook 등과 같은 업체도 키스톤 기업으로 볼 수 있다.

기업생태계에서 리더십을 행사하고 있는 키스톤 기업들의 특징은 소비자에게 최대한의 선택권을 넘겨주려고 노력한다는 점, 생태계의 참가자들에게 최대한의 사업기회를 확장해 주어 이들의 성공을 도우려 한다는 점, 소비자에게 제품 간의 상호운용을 가능하게 한다는 점을 들 수 있다. 선택권은 기업들이 소비자의 선택을 중시해 다른 경쟁기업의 보완적인 제품을 선택할 수 있도록 허락해야 한다는 점을 말한다. 예를 들어 Window는 경쟁사인 AOL이나 Google 등을 자사의 서치 기능에 부가적 서치기능으로 선택하게 만들었을 뿐만 아니라 원한다면 주 서치엔진으로도 설정해 사용할 수 있는 인터페이스를 제공해주고 있다. 사업기회의 확장은 보완적 제품을 공급하는 제공업체가 자신의 플랫폼 안에서 혁신을 이룰 수 있는 기회를 보장해주며 이를 통해 매출을 늘려 새로운 제품과 서비스를 창출해 낼 수 있는 능력을 키워주는 것을 말한다. 예를 들어 Amazon,com이나 Google은 혁신적 앱과 제품을 가진 중소업체들에게 다양한 제품을 팔 수 있도록 스토어의 진입장벽을 낮추어 이들에게 최대한 많은 기회를 제공하여 이들이 성공을 돕고 있다. IBM과 토요타는 자사의 서비스 플랫폼을 사용하고 있는 기업들에게 실제로 이들이 혁신할 수 있도록 많은 기술과 재무적 지원을 하고 있는 것으로 유명하다. 상호운용의 원칙은 공통적이며 표준적인 인터페이스를 통한 제품의 상호연계성을 통해 제품 간에 자신의 데이터를 확실하고 안전하게 이동시킬 수 있도록 하는 것을 말한다. 예를 들어 음원시장의 경우 고객들은 자신이 소유한 음악 라이브러리를 버리지 않고도 Nokia, Blackberry, MP3 간에 자유롭게 이동할 수 있다면 상호운용의 원칙을 준수하는 것으로 볼 수 있다.

협력을 통한 공진화에 의해서 움직이고 있는 기업생태계에서 진성 기업으로 성장하기 위해서는 자신의 기업이 이와 같은 커다란 생태계에 배태되어 embedded 공진화 co-evolution하고 있다는 사실을 즉시 하는 것이 무엇보다 중요하다. 즉 기업생태계 속에서는 절대로 독자적으로는 성공할 수 없다는 점을 깨닫는 것이 무엇보다 중요하다. 따라서 기업생태계에 배태되지 못한 단독으로 세운 전략은 생존할 수조차도 없게 되었다. 나만의 차별적 경쟁력을 구축하여 다른 기업을 딛고 넘어서기 보다는 생태계의 많은 기업이나 사람들이 의존할 수 있는 가치사슬에 거시적으로 공헌하여 생태계에서 리더의 지위를 획득하는 것이 중요하다. 생태계라는 맥락을 벗겨놓고 보면 두 회사는 경쟁사도 될 수 있고 협력사도 될 수 있다. 하지만 같은 생태계 내라는 맥락을 놓고 보면 외면적 경쟁사는 서로를 강하게 도와주는 스파링 파트너로 보고 플러스 섬 plus sum의 가치라인에 포함해 넘어설 수 있어야 한다. 생태계 내의 모든 참여자들은 운명공동체여서 서로의 복리를 키우지 않고는 성장하지 못한다.

Collins와 Porras가 제시하는 위대한 회사의 패러다임은 이와 같은 기업환경을 변화를 예측하지 못했다. Collins와 Porras가 예측한 많은 위대한 회사들이 그들이 제시한 기준을 충족하지 못하고 위대한 회사의 대열에서 탈락했다. 이와 같이 복잡다단해지고 변화를 예측해볼 수 없는 기업생태계의 도래는 새로운 패러다임으로 기업생태계의 가치창출을 통해 다른 기업들의 성공을 도와줄 수 있는 진성기업의 패러다임을 요구하고 있다. 환경이 예측 불가능해질수록 사람들은 누구도 믿지 못하는 성향이 증가한다. 아무도 믿지 못할 때 진정성을 가지고 남의 성공을 도와줄 수 있다는 것은 최고의 역량이다. 최고의 진정성은 자기 자신을 속이지 않는 것이다. 신을 속일 수는 있어도 자기 자신만은 속일 수 없다. 자신에게 진솔한 기업은 안과 밖에 통합되어 있다. 통합되어 있는 상태는 아무리 복잡한 시스템도 단순하게 보인다. 환경이 복잡해지고 불확실해질수록 단순성의 가치는 극대화 된다. 또한 단순성과 진정성은 환경변화에 신속하게 적응하게 할 수 있는 민첩성을 제공해준다.

첫째, Collins와 Porras는 위대한 회사는 좋은 제품과 아이디어가 핵심이 아니라 회사의 문화와 시스템을 통해 내적 통합을 이루는 것의 중요성을 설파한다. 생태계에서 리더십의 창출하는 진성조직은 내적인 통합과 외적인 통합을 모두 중시한다. 내적인 통합은 조직이 운영되는 방식이나 시스템의 문제가 일사분란하게 조직의 비전 및 사명과 정렬되어 있는지의 문제라면 외적인 통합은 회사가 생태계에 배태되어 있다는 사실을 기반으로 정신모형을 정렬시키는 것이다. 회사의 제품과 서비스가 조직의 정신모형을 기반으로 도출되도록 하는 것이 내적인 통합이라면 외적인 통합은 이 정신모형이 생태계에 뿌리를 두고 공동의 플랫폼을 이용하는 다른 회사의 성공을 돕고 있다는 사실이다. 위대한 회사가 회사의 직접적인 후원자들인 주주, 고객, 종업원, 경영진의 복리를 타깃으로 삼고 있다면 진성조직은 이들 직접적인 후원자들 뿐 아니라 회사가 속한 생태계를 구성하고 있는 기업들, 경쟁자들, 혹은 경쟁자의 경쟁자들과도 상생을 추구하는 모델이다. 플랫폼을 공유하고 있는 모든 회사들에 의해서 회사의 성공이 영향을 받는 상황에서는 최선의 정책은 진정성을 가진 상품과 서비스를 통해 플랫폼의 공진화를 도울 수 있는 지이다.

둘째, Collins와 Porras는 위대한 기업의 리더로 겸양의 리더십을 설파하고 있다. 겸양의 리더십은 5단계 리더의 가장 정점에 서 있는 리더이다. 첫째 단계는 기술적 역량에 기반을 두고 유능하게 자신에게 할당된 과제를 잘 처리하는 수준이다. 둘째 수준은 혼자 일하는 것을 넘어서서 팀원들과 같이 팀의 성공을 도울 수 있는 리더의 수준이다. 셋째 수준은 독립적인 관리자가 되어서 할당된 목표를 효율적이고 효과적으로 처리해 나갈 수 있는 수준이다. 넷째 수준은 비전과 몰입을 동원할 수 있는 카리스마적 리더십이다. 마지막 단계가 자신의 겸양의 리더십이다. 리더십의 로망스를 극복할 수 있는 리더이다. 즉 모든 성과가 자신에게 돌려질 경우는 이 성과에 대한 공을 구성원들에게 넘겨주고 실패에 대한 책임은 구성원보다는 자기 자신이 짊어지고 가는 겸손한 옆집 아저씨 같은 스타일이다. 이 마지막 단계는 맥스웰의 5단계 리더십의 마지막 단계와도 일치한다. 맥스웰은 가장 정점에 서 있는 리더십을 조직의 성과를 초월해서 영향력을 행사할 수 있는 품성의 리더십으로 규정했다. 진성리더는 이와 같은 리더십을 보다 체계화한 리더십이다. 자신의 정체성을 파악할 수 있는 성찰의 도구로 정신모형을 가지고 있고 이 정신모형과 일치되는 삶을 살기 위해서 현재와의 갭을 파악해서 이 갭을 학습을 통해서 줄이려는 노력을 지속하고 있다. 다른 사람들과의 관계를 존재론적인 관계로 규명하여 다른 사람들이 자신을 취급해주기를 바라는 방식으로 다른 사람들을 대해주는 것이 습관화 되어 있다. 또한 이와 같은 정신모형은 조직이라는 맥락에 뿌리를 두고 조직의 성공을 위해 사용되어 진다. 정신모형의 믿음이 행동으로 그대로 나타나고 이 행동들을 굳어져서 습관으로 되었다. 한 마디로 맥스웰의 5단계에서 품성을 갖춘 리더인 것이다.

셋째, Collins와 Porras에 의하면 일반기업들이 기업의 존재이유는 이윤추구라고 주장해가며 돈을 벌기 위해 혈안이 되어 있는 반면 위대한 기업들은 어떤 이유에서든 돈이 기업을 따라오게 만드는 기업이라고 칭한다. 돈이 따라오기 위해서는 돈을 산출해내는 회사의 건강한 시스템과 문화가 시계탑으로 건립되어 있어야 한다. 이 회사가 만들어내는 제품과 서비스가 고객들에게는 억만금을 주고라고 살 수 밖에 없는 가치를 전달할 수 있어야 한다. 이와 같은 회사들은 조직의 성장을 책임지는 비전과 조직의 지속을 책임지는 소명이 양극과 음극으로 서로를 자극하도록 구축되어 있다. 이것이 위대한 기업들이 지속가능한 성장의 비밀이다. 이에 반해 진성 기업들은 정신모형에는 이와 같은 가치들이 담겨 있어서 지속가능한 성장을 모색할 뿐 아니라 이들이 몸담고 있는 플랫폼의 다른 기업들의 성공을 돕는 일이 것에 대한 소명과 비즈니스 플랜이 담겨있다. 같은 생태계의 다른 기업의 성장에 기여하기 때문에 기업의 평판이 높을 뿐만 아니라 이 기업의 직접인 고객이 아닌 다른 기업의 고객들에게도 보편적으로 존경의 대상이 된다. 이들은 생태계의 공진화는 제로섬의 관계가아니라 플러스 섬의 관계에 의해서 결정된다는 것을 누구보다 잘 알고 실천하는 기업들이다. 이들이 일궈내는 성과는 지속가능한 성과를 넘어서서 사회적 성과로 지칭된다.

넷째, Collins와 Porras는 위대한 기업들은 어느 일면에 있어서는 종교적 색채를 가지고 있다고 주장한다. 임금이나 복지의 측면에서는 누구나에게 낙원처럼 보이지만 이 회사의 정신모형과 정렬되어 있지 않은 직원들에게는 낙원이 아니라 지옥처럼 보일 수도 있다는 점을 설파하고 있다. SAS나 Google, 3M, Gore Tex와 같은 회사가 대표적인 회사이다. 이들 회사를 피상적으로 보면 회사가 제공하는 헬스클럽에, 의료시절에, 탁아원 등 근로자들의 천국처럼 보인다. SAS의 경우는 모든 사람들에게 친근하고 빠르고 혁신적이고 신뢰감을 가지고 다가갈 수 없는 성격인 사람들에게는 지옥과 같은 회사이다. Google의 경우에는 정보의 민주주의에 대한 확고한 철학을 가지고 위대하다는 것에 만족하지 않고 끝임 없이 목표를 수정해가면서 정직하게 혁신하는 스타일이 아닌 경우에는 살아남기 힘들다. 3M과 Gore Tex도 마찬가지도 자율성을 가지고 자기 스스로 지속적으로 혁신하는 스타일이 아닌 경우는 살아남기 힘들다. 진성 조직의 회사들은 종교적 색채를 넘어서 다양성을 기반으로 한 공동체 community라는 점이 부각된다. 회사의 정신적인 이념에 있어서는 동질성을 가지지만 이를 구현할 수 있는 역량과 스킬과 배경에 있어서는 최대한 다양성을 견지하고 있어서 모든 구성원들이 같은 사명을 다른 역량을 가지고 구현한다는 동지애를 가지고 있다. 구성원의 영입에 있어서 다양성을 강조하니 만큼 최대한 열려 있다. 다양한 사람들이 같이 일할 수 있는 것은 이들이 조직의 이념적 정신모형을 내재화 하여 한 방향으로 정렬되어 있기 때문이다. 이런 점에서 우리나라의 기업들은 구성원을 정렬시키는 이념도 구성원들에게 내재화 되어 있지도 못하고 구성원들의 충원에서도 다양성이 결여되어 있다. 21세기의 패러다임의 전형으로 불리기에는 아직도 갈 길이 멀다고 볼 수 있다.

다섯째, 위대한 기업들은 연초에 전략을 수립하는데 그리 시간을 쏟지 않는다. 전략의 상위개념인 비전과 사명이 조직의 환경에 직접적이고 유연하게 적용될 수 있는 단순한 시스템을 가지고 있기 때문이다. 많은 일반기업들은 연초만 되면 한해의 전략 계획을 수립하기 위해서 야근을 밥 먹듯이 한다. 그러나 이렇게 공들여 만들어 놓은 전략도 집행률을 보면 왜 그리 밤을 세워가며 전략을 세웠는지가 무색하게 저조하다. 또한 전략은 전사적인 전략을 강조해서 초기에는 일사분란하게 전사에 집행되는 것을 강조해서 무리수룰 자초한다. 위대한 기업들은 장기적 전략을 수립해 놨다 하더라도 이것은 계획일 뿐이어서 이 계획을 전사적으로 강요하기 보다는 이 계획을 기반으로 각 부문에서 할 수 있는 실험을 최대한 지원하다. 이에 반해 진성 기업들은 현대의 경영환경이 잘 짜인 전략적 플랜에 의해서 예측될 수 있다는 것을 신뢰하지 않는다. 극단의 불확실한 상황에서는 답이 있을 수 없다. 단지 이 불확실을 밝혀줄 자신만의 스토리를 가지고 고객들을 설파할 뿐이다. 더 그럴듯한 스토리를 가진 기업들이 스토리를 설파하고 이 스토리가 받아들여지면 이 스토리의 범위에서 시나리오가 작성되고 시나리오에 맞춰 전략적 계획을 집행하는 과정에서 다시 수정되기도 한다. 이 스토리는 회사의 검증된 정신모형으로부터 나온다. 어려운 상황에서 검증된 정신모형은 스토리의 플롯을 구성하고 새로운 상황이 나타날 때 마다 그에 맞추어 필요한 스토리들을 산출해낸다. 따라서 진성 기업인지의 문제는 이와 같은 상황의 불확실성에 대해서 확실한 이야기를 전달해줄 수 있는 스토리를 산출할 수 있는 검증된 정신모형을 가지고 있는지에 달려있다고 해도 과언이 아니다.