팀리더의 리더십 지도

진성팀 설계에서 가장 중요한 것은 팀장의 리더십 지도이다. 이 리더십 지도의 핵심은 다름 아닌 팀을 어떻게 설계하고 어떻게 항해시킬 것인지에 대한 지침서이다. 이와 같은 지침서가 설정되어 있으면 팀의 설계원리나 운영의 원리는 이 지도를 최대한 잘 구현하는 쪽으로 맞추면 된다. 또한 진성 팀리더들은 팀을 이끌 명확한 리더십 지도를 가지고 있을 때 “옭고 그름을 떠나서 무조건 시키는 일만 수행하는” 관리자와 “매일 꿈만을 꾸는” 몽상가를 넘어서서 팀의 보이지 않는 장기적 목적과 단기적 업적을 동시에 달성할 수 있는 고성과 팀을 완성할 수 있다

진성팀의 정신모형

팀리더의 리더십 지도의 핵은 팀의 정신모형의 구성요소인 팀의 비전/사명/가치입니다. 이 정신모형의 구성요소들은 팀이 길을 잃어 버렸을 때 북두칠성과 같은 길잡이 역할을 해주기도 하고 팀원들을 미래의 비전으로 고무시켜 열정과 에너지를 가져다주기도 하고, 팀의 사명에 고무되어 자부심을 느끼게 하는 원천이 되기도 하고 미래를 결정하는 의사결정의 가이드라인을 제공해서 불확실성을 해소해주기도 한다. 팀의 정신모형은 팀에서 문제가 생길 경우 이에 대한 모든 해답은 원점이기도 하다. 이런 점에서 팀 정신모형 팀이라는 강을 흐르게 하는 원천수의 발원지에 해당되기도 하고 하위 차원들을 적시는 폭포수이기도 하다. 팀리더가 팀을 이끌 수 있는 명확한 정신모형을 가지고 있지 않다면 내비게이션도 없이 모르는 길을 찾아나서는 꼴이 된다. 또한 성과의 측면에 있어서도 팀의 모든 힘겨운 노력은 성과로 축적되지 않아서 밑 빠진 독에 물을 붓는 격이 된 다는 것을 경험하게 된다.

팀 정신모형을 구성하고 있는 삼 요소 중 사명과 가치는 조직의 것을 그대로 사용할 수도 있고 팀 자체의 것을 조직의 사명과 가치를 기반으로 캐스케이딩 하는 방식으로 새롭게 만들 수 있다. 어떤 경우든지 중요한 것은 조직의 정신모형과 잘 얼라인이 되어 있어야 한다는 점이다. 가치와 사명과는 달리 비전은 팀의 독자적인 비전이 조직의 비전으로부터 연역되어 고유의 비전으로 정립되어 있어야 한다. 조직의 정신모형과 정련이 잘 되어 있을수록 팀의 정신모형을 달성하는 것을 넘어서서 팀과 팀 사이의 조화와 협력관계를 통해서 조직의 비전과 사명도 달성할 수 있다. 정련이 잘 되어 있지 않을 경우 조직의 목적과 팀의 목적이 암묵적으로 충돌하는 경우가 생기고 조직의 다른 팀을 협력자라기보다는 경쟁자로 인식하게 하는 상황이 발생할 수 있다. 이런 점에서 사명과 가치는 조직의 사명과 가치를 보존하고 팀의 비전을 설정하는데 있어서는 팀 고유의 비전을 설정하도록 하는 방법의 장점이 있다. 한 마디로 팀과 조직사이 정신모형의 정련이 안 되어 있을 경우는 팀과 팀 간의 프로세스를 진행해서 조직의 성과로 연동시키는데 많은 손실이 발생할 수 있다. 팀의 정신모형의 자율성을 충분히 인정하는 경우라 하더라도 팀의 정신모형은 결국 조직의 정신모형을 합목적적으로 구현하는 수단이라는 점을 충분히 인식해 팀의 정신모형을 수정해야 한다. 많은 조직에서 팀의 정신모형을 자율성을 인정해놓고 이와 같은 조율에 대해서는 신경을 쓰지 않는 경우가 발생하는데 이는 충분히 경계해야 할 점이다.

팀의 사명은 팀원들이 하는 일과 서비스가 세상에 궁극적으로 전달해주는 가치를 명확하게 함에 의해서 팀원들이 단순히 돈을 넘어서 신성한 가치충격을 주고 있다는 자부심을 불러 일으켜준다. 명확한 비전은 팀의 지향해서 가야할 방향을 설정해줄 뿐 아니라 이 비전이 달성된 상태와 현재 상태간의 창조적 긴장을 창출해서 자발적 행동을 동원하는 에너지원이 된다. 가치는 중요한 의사결정에서 반드시 지켜야 할 점들을 이야기 해 줌으로써 팀의 정체성을 명료하게 해준다.

팀의 정신모형이 설정되면 이 정신모형은 팀의 이해당사자인 팀의 고객, 팀의 성과를 통해 재무적으로 영향을 받는 팀의 주주, 팀의 구성원인 팀원, 팀의 운영을 책임지고 있는 팀장이나 파트장들에게 균형 잡힌 가치를 전달하고 있는지를 평가해야한다. 대부분의 팀의 정신모형들은 주주에게 전달되는 재무적 성과와 고객들에게 전달되는 가치만을 강조하는 바람에 보이지 않는 근원적 가치를 형성하고 있는 팀원들의 성장의 문제와 팀 운영자들의 운영 리더십 측면이 간과되는 경우가 많다. 근원적 가치를 무시할 경우 팀은 황금알을 낳는 거의를 살해하는 우를 범하게 된다. 황금알을 낳기 위해서는 건강한 거의가 있어야 함에도 거의 뱃속에 들어있는 황금알에 눈이 어두워서 거의를 죽이게 되는 우를 범하는 경우를 심심치 않게 볼 수 있다. 성과가 나기 위해서는 그 성과를 산출하는 건강한 시스템이 구축되어 있어야 함에도 이 시스템의 역할을 무시하고 구성원들에게 성과를 가져오라고 강요하는 팀장들이 득세하는 것도 이와 같은 우화의 교훈을 무시하는 경우이다. 팀원들의 성장의 문제와 운영 리더십의 문제는 황금알을 낳는 거의라면 고객에 대한 매출과 매출을 통한 재무적 성과는 황금알인 것이다. 따라서 설정된 정신모형에서 설정된 세상이 어느 한 구성원의 역할을 희생하고 달성되는 것이어서는 안 되고 이들 간의 창조적 균형이 유지되도록 설정해야 한다.

목적관리 설계도

팀의 정신모형이 조직의 정신모형과 정렬되어 있는지와 모든 스테이크홀더의 관점에서 균형 있게 서술되었는지가 점검되었다면 이 팀의 정신모형을 달성할 수 있는 핵심과제를 설정해야 한다. 핵심과제는 팀의 정신모형으로의 발전에 견인차가 될 수 있는 선도과제 (leading task)와 기존 정신모형을 수정하는 프로젝트인 후발과제 (lagging task)로 나눠진다. 선도과제는 이 과제를 달성함에 의해서 팀의 비전, 소명, 가치를 달성하는데 한 걸음 전진할 수 있는 핵심과제로 CSF (critical success factor)의 분석을 기반으로 해서 선정될 수 있다. 후발과제는 기존의 정신모형에 대한 탈 학습에 공헌할 수 있는 과제이다. 새로운 팀의 정신모형으로 전진하는데 걸림돌이 되는 문화 제도적 장애물을 제거하는 작업이다. 후발과제는 주로 팀의 문화적 제도적 측면에서 접근되는데 핵심과제는 팀에 실제적인 가치를 창출해 팀의 비전을 한 걸음 더 실천할 수 있는 핵심역량을 키우는 과제를 중심으로 구현되어진다. 핵심과제의 도출도 팀의 균형 잡힌 스테이크홀더의 관점에서 접근하는 것이 바람직하다.

핵심적인 비전과제가 선정되었으면 이 비전과제의 성공과 실패를 관리할 수 있는 메커니즘이 필요하게 된다. 비전과제의 성공과 실패를 무엇으로 측정할 것인지의 KPI (key performance indicator)를 정해야 한다. 성공과 실패를 측정할 수 있는 잣대를 설정했다면 이 잣대에 따라 성공의 목표수준 (target)을 어느 정도까지 설정할 수 있는지, 이 목표수준을 어느 시점까지 달성해 결과물을 전달할 수 있는지의 델리버블 (derivable)이 정해져야 한다. 이와 같이 목표수준과 델리버블이 사전에 설정되어야만 그 시점에 도달해서 팀이 성공했는지 실패했는지 또 보완해야 할 점은 어떤 점인지에 대한 평가와 보상이 이루어질 수 있다. 아래의 표는 국내자동차 회사 인사총무 팀의 CSF와 KPI를 예시적으로 보여준 것이다.

지금까지 팀리더들은 회사에서 CSF와 KPI를 정해서 임의로 과제를 할당해 주면 이것의 달성 목표를 팀원들과 같이 정하고 세부과제를 팀원들에게 할당해주고 어느 시점이 되면 다시 모여서 달성 정도를 서로 확인하는 목표관리 (MBO)에 치중해 왔습니다. 그러나 진성팀에서 팀리더의 역할은 이와 같은 MBO 중심의 미시적 성과관리를 넘어서서 팀원들에게 성과의 큰 그림을 설파하여 보여주는 것이다. 즉 자신의 팀에 부여된 CSF와 KPI가 우리 팀의 정신모형인 미션, 비전, 가치을 달성하는데 어떤 공헌을 할 수 있으며 또한 팀의 정신모형의 달성은 조직의 정신모형에 어떤 공헌을 하고 있는가의 큰 그림을 끊임없이 설파하고 각인시킨다. 즉 지금까지의 팀리더는 회사에서 주어진 핵심과제와 목표 평가기준 대로 목표관리를 하고 있다면 진성팀의 팀리더는 목표관리가 아니라 이미 조직과 팀의 정신모형이라는 큰 목적에 입각해 관리를 하는 목적관리(MBP)를 하여야 한다.

앞으로는 팀의 자율성이 강조되어서 팀리더에 의한 팀원들의 평가를 넘어서서 인사관리의 모든 측면들에 대한 자율성이 팀으로 이양되어질 것이다. 즉 팀원의 선발, 훈련, 평가, 보상, 유지 등의 모든 문제가 팀의 권한으로 이양되어질 것이다. 이때 인사관리의 운영도 팀의 비전, 미션, 가치에서 도출된 핵심과제와 이의 성공실패를 가늠하는 기준들과 조율되어야 한다. 팀의 핵심인재에 대한 선발, 운용, 평가도 팀의 핵심과제를 성공적으로 이끌어 팀의 비전, 미션, 가치를 구현할 수 인재의 운용인지에 중점을 두고 평가 관리되어야 한다. 즉 팀의 핵심인재는 일만 잘 하는 외부시장에서 몸값이 높은 팀원이라기보다는 역량이라는 축과 팀의 정신모형(미션/비전/가치)에 몰입하는지의 두 가지 축에서 높은 점수를 얻을 사람으로 정의되어 선발되어져야 한다. 이 핵심인재의 정의에 따르면 팀의 정신모형이 없는 경우 핵심인재는 단순히 시장의 몸값에 의해서 결정되는 메커니즘을 따르는 우를 범하는 것이 된다. 또한 팀리더들은 팀원들이 팀의 핵심과업을 통해 팀의 비전, 미션, 가치에 누가 더 공헌하는 지를 공정하게 평가하여 보상하고 유지할 수 있어야 하며 여기에 갭을 보이는 팀원들을 집중적으로 코칭하고 개발할 의무가 있다.

한 마디로 팀의 설계와 운영에 관한 모든 것이 결국은 팀의 정신모형과의 연계성을 통해서 평가되고 달성되며 이 연계성이 높은 팀만이 지속적으로 성과를 내는 고성과 팀으로 거듭날 수 있다는 점을 강조한다는 점이 진성팀의 특징이다. 이 고 연계성을 황금라인 Golden Thread 라고 칭한다. 이 연계성 분석을 통해 이 연계성이 떨어진 것으로 판명될 경우 이를 높일 수 있도록 팀리더의 리더십 지도를 다시 조정해야 한다.