‘즐거운 직장’을 사시로 채택 
회사는 현재 반도체, 자동차, 환경, 의학 부문에서의 정밀분석·계측기기 등을 제조·판매한다. 특히 계측장비 메이커로는 세계 1위에 랭크됐다. 주력은 자동차 배기가스 측정기로 세계점유율이 80%를 웃돈다. 매출의 약 70%는 환경계측 관련제품이다. 특히 해외매출이 65%를 차지한다. 2000~2010년의 10년은 영업이익이 연율 12%를 기록하는 성장세를 실현했다. 2007년엔 2010년을 최종연도로 설정한 중기경영계획의 영업이익목표를 3년이나 앞당겨 달성해 화제를 모으기도 했다. 13개 계열사에 종업원은 대략 5200명 수준이다. 절반가량은 최근 10년 안에 입사했다. 그만큼 성장세가 남달랐다. 회사는 신입멤버들에게 매뉴얼로는 전승하기 어려운 호리바 특유의 DNA와 기업문화를 알려주고자 교육활동에 열심이다.

회사가 폭넓게 강조하는 포인트는 3가지다. 사회공헌과 인재, 그리고 재미다. 물론 가중치는 다르다. 사회공헌은 제품개발 때 채택되는 우선가치다. 사회공헌을 먼저 챙길 때 매출·이익은 저절로 달성된다는 믿음이다. 인재중시는 두말할 필요가 없다. 가중치가 제일 높다. 회사는 근로자를 생산요소인 재화(財貨)로 보지 않고 중요한 재산(財産)으로 여긴다. 그러니 획일화된 요소적인 사람보다 개개인의 개성을 대단히 중시한다. 웃으며 일하면 개성적이고 창의적인 결과물이 쏟아진다는 경험은 회사역사와 정확히 일치한다. 때문에 회사는 웃음을 주는 엉뚱한 직원을 좋아한다.

그중에서도 핵심은 인재중시 경영이다. 회사는 이를 ‘보이지 않는 자산’으로 규정한다. 장부에도 없는 이들 인적자산이 회사를 세계시장 넘버원의 자리에 올렸다고 확신한다. ‘보이지 않는 자산’을 육성하고 정신적인 기반이 돼준 게 바로 사시다. 창업자가 강조한 “일류제품은 일류직원에게서 만들어진다”는 지론실천을 위해서다. 연례보고서(2010년)를 보면 회사의 운영철학을 나무에 비유한 그림이 있다. 이를 잘 살펴보면 회사의 인재중시 경영이 한눈에 들어온다. 회사는 나무다. 나무가 디뎌 선 토양은 기업문화이고 뿌리는 보이지 않는 자산(인재)이며 과실은 기업이익으로 비유된다. 이때 중요한 건 ‘과실규모와 수확고보다 뿌리가 확실히 뻗쳐 있는지 여부’란 게 회사판단이다. 이때 뿌리는 6개로 구성된다. 그중 2개가 인재중시에 배치됐다. 나머지는 기술, 고객, 조직력, 브랜드 등에 1개 뿌리씩 배치된다. 그만큼 인재를 중시한다는 결론이다. 때문에 회사역할도 명백해진다. 인재뿌리가 잘 자라도록 윤택하고 영양분이 넘치는 토양(기업문화)을 제공하는 게 회사임무다. 

▲ 호리바 최고 고문의 일대기를 그린 만화

호리바제작소는 교토(京都)기업이다. 교토는 일본 제조업의 자부심을 길러준 정신적인 고향이다. 역사도시답게 오랫동안 축적된 최고제품을 만들려는 정신(모노즈쿠리·もの造り)과 기술, 문화가 지켜지는 공간이다. 일본기업 특유의 신뢰와 사회책임, 인간기여의 뿌리가 이곳에 있다. 벤처정신을 지녔으면서도 대기업병에는 걸리지 않고 묵묵히 자기분야를 고집하는 전통이 남아 있다. 정도(正道)경영이다. 가령 교토에서 두 번째, 세 번째는 의미가 없다. 베끼는 것은 수치라는 문화가 건재하다. 이런 제반감각이 교토경영에 유명세를 달아줬다. 호리바제작소는 이런 환경에서 창업·유지됐다. 그러면서도 개성이 흘러넘치기에 단연 튀는 회사다. 특히 인재중시와 관련해 그렇다. 얼렁뚱땅함이 없다. 이를 식사에 비유해보자. 최고식단은 일류요리사의 일류음식으론 부족하다. 일류음식을 일류그릇에 놓았을 때 비로소 진미를 느낄 수 있다. 그래서 회사는 사원식사조차 일류만 고집한다. 일류제품을 만드는 일류직원이 먹는 음식인 까닭에서다. 교토적인 배려다.

회사는 직원만족 경영을 실천하는 일본기업 중 선두주자다. 일단 뽑은 직원은 끝까지 함께 한다는 기본원칙이 고수된다. 실제 회사는 몇 번의 위기에도 불구, 인원감축을 하지 않았다. 되레 위기 때 신규인력을 뽑아 고용불안을 떨쳤다. 2008년 세계적인 금융위기 이후 반도체 쪽이 악화되자 회사는 전환배치와 시간단축으로 해고압박 없이 위기를 넘겼다. 창업자는 “위기 때 고용유지 노력은 훗날 빛을 보게 마련”이라며 “이것이 서구경영과 구별되는 아시아적 성장가치”라고 평했다.

회사가 목표설정제도를 도입한 이유도 직원존중을 위해서다. 주주중시 경영에 굴복해 투자자에 가중치를 둔 단기업적 보고시스템을 추종한 게 아니냐는 의견도 있지만 이는 그렇잖다. 주주중시도 중요하지만 그것보다는 개인의 업무의욕을 중시한 것이 반기목표 도입의 가장 큰 이유 중 하나다. 다수가 합류해 복합기술로 개발된 결과물에 본인목표·기여가 확인되지 않으면 혼란을 야기할 수 있어서다. 인력관리 차원에서 부하의 목표달성 프로세스를 파악하는 것도 의욕자극에 도움이 된다.

반기목표는 사원 스스로 설정한다. 회사목표를 두고 상사와 면담한 뒤 개인목표를 정한다. 이 정도면 다른 회사와 별 차이가 없다. 그런데 회사는 목표설정 때 상사·부하는 물론 조직 커뮤니케이션의 촉진여부를 반영한다. 동료·조직과의 업무협의와 방향논의 등을 중시해서다. 효율적인 회사운영을 위해 조직을 3차원 매트릭스로도 조직화했다.