동기란 사람들이 어떤 목적이나 목표를 설정하고 이 목표나 목적과 현재 상태간의 갭을 파악하여 이 갭을 줄여나갈 수 있는 다양한 대안들을 선정하고 이 대안의 실천을 통해 둘 간의 갭을 줄여나가는 작업과 관련되어 있다. 동기에서 가장 중요한 것은 최종적으로 도달해야 목표 지점과 현재 상태를 명료히 정의해 내는 일이다. 미래에 도달해야할 지점과 현재의 상태가 정확하게 파악이 되면 미래의 목표는 플러스극의 역할을 하고 현재의 상태는 마이너스 극의 상태를 형성해서 사람들의 마음속에 동기 에너지를 산출할 수 있는 발전소가 전립되는 것과 같다. 플러스극만 명료하게 설정해놓고 마이너스 극의 현재 상태가 정확하게 파악되지 못했을 경우에는 몽상가적 상태에 머물게 되어서 실질적인 동기 에너지를 산출할 수 없게 되어 있다. 반면 마이너스 극만 존재하고 플러스극이 없는 경우는 세상의 모든 문제를 문제로만 파악하는 염세주의자가 될 가능성이 있다. 마이너스 극만 존재하고 플러스극이 없을 경우는 현재 자신의 상태가 미흡한 발전이 더 필요한 상태라는 것을 알 길이 없다. 미래에 목표한 상태가 200cm의 장대한 상태가 되는 것이라면 이것이 벤치마킹 포인트가 되어서 현재의 160cm의 상태가 40만큼 결핍이 있다는 것을 알 수 있다. 200cm의 장대한 자신이 되어 있는 모습을 상상하면 가슴이 뭉클해지고 현재와의 40cm의 갭을 줄이기 위해서 어제까지 야근했는데도 피곤하지 않고 아침에 일어나자마자 일터로 달려가게 하는 원동력이다.

진성팀 리더에 의한 동기관리는 미래에 대한 팀의 정신모형 2를 명확히 하여 현재 팀의 정신모형 1의 상태와의 갭을 창출하는 일이다. 즉 자신과 팀원들의 마음에 열정과 자부심의 발전소를 구축하는 일이다. 팀의 정신모형 2의 구성요소인 비전, 사명, 가치는 열정과 자부심의 발전소에서 독특한 역할을 수행한다. 비전은 팀이 지금은 160cm이지만 2-3년 후에 200cm로 성장한 모습을 보여주는 것이다. 200cm로 성장한 자신의 모습을 상상하게 함에 의해서 이 설렘을 통해 현재의 자신의 모습을 하루 빨리 극복하고 넘어서야할 대상으로 생각하게 하는 열정의 근원이 된다. 박지성 선수가 고등학교를 다닐 때 10년 후 유럽의 프리미어리그에서 뛰고 있는 자신의 모습을 상상해가면서 연습에 전념할 때의 열정은 바로 이 비전의 힘이다. 반면 사명은 현재하고 있는 일의 신성한 의미를 깨닫게 해서 팀에서 하고 있는 일들에 자부심을 갖게 한다. 석공의 우화에서도 보여준 바와 같이 똑 같은 일을 하고 있어도 이 일이 성당을 건축하는 일이라고 생각할 수도 일당 10만 원짜리 잡일일수도 있다. 이와 같이 일에 어떤 신성한 의미를 부여하는 것은 이 일을 통해서 달성하려는 궁극적인 존재의 이유를 이해할 수 있을 때이다. 이 역할을 해주는 것은 팀의 사명이다. 가치는 팀에서 과제를 수행할 때 중요시해야 할 의사결정의 가이드라인이다. 가치가 존재하기 때문에 비전과 목적을 달성하는 일과 이와 상관없는 일들이 구별되고 이 일들을 위해서 자원을 집중해서 쏟을 수 있는 여력이 생긴다. 가치는 강둑과 같은 역할을 수행한다. 강둑이 있기 때문에 물은 강둑을 따라서 바다로 흘러갈 수 있다. 강둑이 존재하지 않을 경우 물은 모아지지 않고 결국은 여기 저기 흩어져서 많은 지류만을 만들 뿐이다.

진성팀의 리더들은 과제를 수행하는 것을 팀의 정신모형의 입장에서 해석함에 의해서 이 과제를 수행하는 것이 궁극적으로는 팀의 정신모형이라는 목적지에 도달하는 것에 중요한 수단이라는 것을 항상 설파할 수 있어야 한다. 이와 같은 설파가 팀원들의 마음에 자리 잡을 수 있을 때 팀원들 마음에는 아주 튼튼한 열정의 발전소들이 건설되는 것이다. 이 처럼 팀의 정신모형이 근원적 동기의 원천으로 자리 잡을 수 있는 것은 이것이 학습과 성장의 욕구를 자극하기 때문이다. 학습을 통해 성장을 구가할 수 있을 때 사람들에게는 가장 순수한 내재적 열정의 에너지가 분출된다는 것은 동서양 고금에서 모두 잘 알려진 원리이다. 공자도 학이시습지 불역열호(學而時習之 不亦悅乎)라는 명제를 통해서 배우고 성장하는 기쁨을 가장 으뜸의 즐거움으로 규정했다. 서양에서는 이와 같은 즐거움을 내재적 동기로 외재적 동기와 구별해서 사용하고 있다. 내재적 동기와는 반대로 외재적 동기는 과업을 통해 성취할 수 있는 본질적인 것과는 무관하게 일의 결과나 조건 때문에 동기화 되는 것을 말한다. 즉 많은 인센티브나 연봉 때문에 열심히 일한다든지, 승진이나 일을 통해 얻을 수 있는 사회적 지위나, 좋은 직장동료 혹은 뛰어난 근무조건 때문에 일하는 동기가 생기는 것은 다 외재적 동기에 근거한 것이다. 문제는 이와 같은 외재적 동기요인은 내재적 동기가 충분히 잘 돌아갈 때만 의미 있게 얻을 수 있는 것이라는 점이다. 많은 사람들은 일을 통한 내재적 동기를 무시하고 외재적 동기만을 위해서도 일할 수 있다는 환상에 빠져있다.

진성팀의 리더들은 이와 같은 상황을 경계해야만 한다. 인센티브나 승진과 같은 외재적 동기 유인들은 극약처방이 필요할 때만 효과적이지 일반적 상황에서는 톱니바퀴 효과의 함정에 빠지게 된다. 톱니바퀴 효과란 톱니바퀴가 한쪽으로만 돌아가는 현상을 비유한 것이다. 사람들은 연말에 많은 인센티브를 받거나 승진을 하면 그것 때문에 열심히 일하고 싶은 마음은 일 이 주일을 넘지 못한다. 어느 시점이 되면 이것은 당연한 현실을 구성하게 되고 이것이 토대가 되어 다음에는 더 높은 인센티브와 더 많은 지위를 기대하게 되고 그것이 충족되지 못했을 경우는 극도로 실망한다. 높아지는 쪽으로 계속 톱니바퀴처럼 기대수준은 높아지게 되었고 이것을 충족하기 위해서 기업은 기하급수적으로 많은 자원을 동원해야 한다. 외재적 동기를 따라가는 방식으로는 사람들의 동기를 충족시킬 수 있는 방법은 없다. 진성리더들은 팀원들이 외재적 동기가 내재적 동기를 따라오도록 하는 선순환 메커니즘을 구축해야 한다. 내재적 동기의 메커니즘은 팀의 정신모형 2을 집중해서 구현할 때 오는 학습을 통한 성장의 과정에서 구현될 수 있고 이 과정에서 결과물로 달성된 성과를 토대로 외재적 동기도 자연스럽게 구현할 수 있어야 한다.

팀의 임파워먼트 메커니즘도 마찬가지이다. 팀의 임파워먼트는 팀의 역량과 자율성을 극대화함에 의해서 팀원들이 느낄 수 있는 일에 대한 의미, 일을 통한 조직과 팀의 가치구현, 자율적 선택을 통한 통제감의 신장, 일에 대한 자신감이 증진된 상태를 이야기한다. 이 같은 상태의 가이드라인은 팀의 정신모형 2이다. 정신모형이 명확하게 설정되어 있고 리더가 이 정신모형의 지도에 따라서 팀을 이끌 경우 자신의 운명이 자신들의 정신모형에 대한 믿음에 따라 운명 지워지고 있다는 느낌을 받을 수 있다. 세상에 의해서 통제되는 것이 아니라 자신의 운명을 스스로 통제하고 있다는 느낌은 임파워먼트의 핵심이다. 또한 정신모형의 사명, 비전, 가치는 모든 과제에 몰입하는 자세에 영향을 미쳐 과제의 의미를 부여해주는 역할을 수행한다. 또한 이에 대한 실질적 달성은 조직과 팀의 원하는 가치를 실질적으로 구현하는 토대가 되어 준다. 이와 같은 모든 과정은 어떤 조건에서만 생기는 자신감인 조건적 자신감을 넘어서서 어떤 조건이 오더라도 일을 자신 있게 해나갈 수 있다는 믿음의 원천이 된다. 이와 같은 정신모형의 가이드라인이 없는 임파워먼트의 프로그램은 조직의 구조에서 권한위양의 범위만을 넓혀주지만 이 권한위양은 준비가 되지 않은 사람들에게 오히려 혼동만 가중시키게 된다.