C Level 리더십을 담당하고 있는 담당자로부터 최근 CEO 리더십이 가야 할 길을 가장 잘 제시하고 있는 리더십을 두 개만 선정해 달라고 하면 진성리더십(Authentic Leadership)과 적응적 리더십(Adaptive Leadership)을 추천할 것이다.

진성리더십은 자신에게 영감을 주는 목적과 구성원들에게 영감을 주는 목적을 일치시킬 수 있는 근력을 형성해서 구성원과 협업으로 변화를 완성시키는 리더십이다. 리더십의 근원적 정체성 문제를 다루고 있어서 근원적 리더십(Root Leadership)이라고 칭한다. 적응적 리더십은 리더십을 변화에서 오는 문제를 해결할 수 있는 능력이라고 규정하고 리더를 이런 도전적 과제를 해결할 수 있는 문제해결력이 있는 사람으로 규정한다.

진성리더십은 하버드 경영대학원의 공식리더십 프로그램이고 적응적 리더십은 하버드 공공행정대학원인 케네디 스쿨의 공식적 리더십 프로그램이다. 실제로 포춘 기업의 현직을 담당하고 있는 CEO를 대상으로 조사한 연구에 의하면 이들에게 가장 공통적으로 보이는 리더십이 진성리더십이다. 통계치를 넘어서 진성리더십 만큼 CEO급의 리더에게 요구되는 실질적 리더십은 변화의 문제를 해결할 수 있는 적응적 리더십 역량이다.

적응적 리더십이 변화가 상수인 시대에 리더가 해결해야 할 문제에 관심을 두고 있지만 적응적 리더십이 탁월한 점은 이 리더십이 의도했던 의도하지 않았던 ICT 기업을 총괄하고 있는 인도 총수들의 등장을 어떤 리더십보다 오래전에 정확하게 예측하고 있었다는 점이다.

케네디 스쿨의 교수인 하이페츠에 의해서 주로 연구되고 설파된 공공부문 CEO들을 위한 적응적 리더십은 리더가 해결해야 할 문제를 기술적 문제와 적응적 문제로 나눈다. 기술적 문제는 답이 정해진 문제이다. 적응적 문제는 정해진 답은 없고 답을 만들어서 이것이 답이라는 것을 구성원에게 성공적으로 설파해야 한다. 답이 있는 기술적인 문제는 리더가 탑다운으로 이끌는 것이 기본이지만 답이 없는 적응적 문제는 현업을 답당하는 부하로부터 바텀업의 리더십이 요구된다. 기술적 문제는 과거에 기반한 실증의 문제이고 적응적 문제는 미래에 기반한 구성의 문제이다. 적응적 리더는 이 둘을 분리해서 제대로 해결할 수 있어야 한다.

이 두 가지 도전적 과제를 다 해결할 수 있도록 태어나면서부터 훈련 받은 사람들이 인도 출신 CEO들이다. 이들은 대부분 공대에서 STEM(Science, Technology, Engineering, Math) 분야에서 훈련을 받아서 지금과 같은 디지털 시대 문맥을 누구보다 잘 이해하고 파악하고 있고 이에 대한 올바른 답을 찾아낼 수 있는 능력이 뛰어나다. 또한 인도는 다양한 민족, 언어, 종교 등이 혼재해 있어서 어느 누구도 삶 자체에 대한 답을 가지고 있지 않은 나라이다. 이들이 설파하는 주가드 방식이란 이런 세상에서 질서를 만들어내기 위해 끊임없이 호기심을 가지고 답을 찾아 고민하고 자신의 답이 답으로 채택되게 하기 위해 협상하고 실험하는 능력이다. 이들은 지금과 같은 디지털 시대를 대비해 어렸을 때부터 CEO로 맞춤형 훈련 받은 셈이다.

적응적 리더십은 효과적 리더는 개인의 특성이나 리더의 직위의 문제가 아니라 이런 적응적 문제를 해결할 수 있는 6가지의 리더십 행동과 훈련에 따라 평가된다고 본다.

플루어가 아니라 발코니의 높은 곳에서 문제가 바텀업으로 해결해야할 행동에 관한 적응적 문제인지 답이 정해져서 탑다운 리더십으로 문제를 해결하는 기술적인 문제인지 무엇이 문제의 본질인지를 파악한다.

이런 과정을 통해 적응적 문제가 파악되면 이 문제를 해결하기 위한 심리적 울타리를 창출해서 운동장을 제공한다. 이 운동장에서 구성원은 심리적 안정을 느끼며 실험과 혁신에 집중해가며 답을 만들어간다. 심리적 울타리를 잘 디자인해서 이들이 스트레스에 노출되지 않도록 도와준다. 탑다운 리더십을 적용하는 기술적 문제와 달리 적응적 과제는 그냥 쉽게 머리로 해결되는 문제가 아니기 때문에 리더 스스로 이에 집중하고 돌파구를 마련하는 훈련된 규율에 대한 솔선수범을 보인다. 또한 구성원이 자신의 머리와 손과 발로 문제를 해결할 수 있는 최고 수준의 재량권을 부여한다. 마지막으로 답안을 소수적 관점을 가지고 있는 구성원에게 검증을 받는다. 구성원 스스로가 적응적 문제를 해결할 수 있는 사람으로 성장되었다면 리더의 책무가 완성된다.

우리나라의 CEO들도 디지털 문해력은 이들 못지 않게 가지고 있을 수 있겠지만 동질성을 중시하는 문화에서 성장한 이상 혼돈 속에서 답을 만들어내는 능력은 경쟁이 안 될 것같다. 사실 디지털 문해력은 답이 있는 것이기 때문에 CEO가 답을 아는 사람을 찾아서 고용해버리면 되지만 구성주의 능력은 어려운 문제다. 적응적 리더십은 우리나라 대부분 C Level 리더가 직면하고 있는 리더십의 아킬레스 근을 지적하고 있다.

적응적 리더십의 메시지는 탑다운이나 바텀업 모두가 리더십 스타일에 대한 답이 아니라는 점이다. 디지털 트랜스포메이션과 같은 답이 있는 문제를 해결할 때는 탑다운의 리더십을 발휘해야 하지만 과거의 가정을 해체하고 미래에 대한 새로운 행동 가정을 마련하는 적응적 문제일 경우는 바텀업의 리더십을 발휘해야 한다고 규정한다. 현실에는 이 두 이슈가 결합된 이슈도 많다. 인도출신리더가 미국기업을 이끌게 된 이유가 바로 이 두 가지를 이슈에 따라 유연하게 사용할 수 있기 때문이다.