답이 알려진 혁신은 요즈음 대부분의 기업에서 관심을 가지고 있는 디지털 혁신에 관한 것들이 주류를 이룬다. 디지털 시대에 맞춰 비즈니스를 업데이트하는 디지털 트랜스포메이션은 거의 답이 알려진 것들을 답에 맞춰서 집행하는 것과 관련되어 있다. 답이 알려진 혁신을 실행하는 방식은 기존의 탑 다운방식이 적합하다. 실행 계획을 세우고 이 계획에 따라 일사분란하게 자원을 동원하는 것을 진두지휘하면 된다.

다른 하나는 새 개념을 만들고 이 개념을 제품이나 서비스로 실현시켜서 비즈니스로 만들어내는 요구이다. 이런 요구는 답이 알려진 것이 없으므로 결국 리더가 할 수 있는 역할은 전문가들을 모으고 이들이 마음 편하게 실험할 수 있는 운동장을 만들어주는 일이다. 답을 만들어낼 수 있는 다양한 인재들이 선입견 없이 답을 만드는 일에 협업할 수 있는 공간을 만들어주어야 한다. 협업의 공간에서는 어떤 피드백도 자연스럽게 흐를 수 있도록 심리적 안정지대가 보장되어야 한다. 종업원들이 전문가로서 뛰게 만들고 본인은 뒤로 빠지는 플랫폼 리더의 역할을 수행해야 한다.

이 두 리더십이 작동될 수 있도록 해주는 연결고리는 조직의 사명과 목적에 대한 일인칭 역할이다. 구성원들이 조직의 목적을 실현시키는데 자신의 전문성을 일인칭으로 스스로 정의하고 정의한 대로 스스로 역할을 써나갈 수 있도록 허락해야 한다. 혁신의 주체가 종업원들이 되지 않는다면 어떤 방식의 리더십도 작동이 되지 않는다. 종업원이 혁신의 주체로 나설 때만 이런 양손잡이 리더십에서 요구되는 근원적 변화도 가능하고 디지털 혁신을 위한 변화의 토끼도 같이 잡을 수 있다.

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