왜 대한민국 대기업들은 신사업에 실패할까?
신사업에 대한 세 가지 잘못된 믿음

신 사업을 시작하며 미래를 준비하지 않는 회사는 없다. 하지만 새로운 사업에 대해서 어마어마한 투자를 하면서도 한국에서는 기업가치가 수조에 달하는 유니콘 기업들이 탄생하지 못하는 걸까? 신사업성공에 대해서 몇 가지 오해하고 있는 면이 있다.

첫째는 사업의 성공요인은 기술혁신에 있다고 생각하는 점이다. 하지만 지금까지 오랫동안 지속되는 블루오션의 신사업에 성공한 회사들은 기술적 아이디어를 가지고 성공한 것이 아니라 가치혁신에서 성공한 회사들이라는 점이다. 코닥은 필름 카메라 시절 최고의 기업이었고 이들은 다른 기업보다 먼저 디지털 카메라를 개발해내었으나 실패했다. 노키아 역시 피쳐폰 시절 애플보다 먼저 스마트 폰을 개발해 놓고 있었던 회사이다. 스마트 폰이라는 신성장동력을 개발하는데 성공한 애플은 사실 스마트 폰에 대한 개념만 있었지 스마트 폰을 개발할 기술을 가진 회사는 아니었다. 하지만 스티브 잡스가 스마트 폰의 가치에 대해서 설파하는데 성공하자 스마트 폰을 개발할 수 있는 기술을 가진 회사들이 협업으로 애플에 조인해서 결국은 스마트 폰을 만들어 내는데 성공했다.

신 성장동력이 한 가지의 기술이 아니라 기술과 기술의 성공적 결합을 통해서 만들어진다면 이 기술과 기술을 결합해서 새로운 가치를 만들 수 있는 개념에 대한 혁신이 없다면 신 성장동력을 창출하는 것은 남들이 하는 것을 따라하는 레드오션 전략에 불과 할 뿐이다. 기술들을 수렵시켜주는 개념에 대한 가치혁신만 할 수 있다면 자신의 기술을 이 가치혁신을 위해 결합할 수도 있고 필요한 기술을 가진 회사와 M&A를 할 수도 있고 JV도 할 수 있고 기술적 협력도 할 수 있고 기술을 동원할 수 있는 방법은 무궁무진하다. 신사업의 성공이란 기술과 개념이 만나는 교차점에서 만들어진다. 개념 속에는 고객의 고통과 이 고통을 새롭게 해결하는 가치에 대한 도식이 함축되어 있다.

둘째의 오해는 신 성장동력을 창출하는 것을 학습과 성장의 개념으로 보기보다는 성공과 실패의 패러다임으로 이해하는 것에서 생긴 오해이다. 파괴적 혁신이론을 제시하고 있는 크리스텐 교수에 따르면 3M, 듀퐁, 제록스, 구글 등 신 사업 창출에 성공한 기업이라고 알려져 있는 기업들도 단독 사업은 44% 합작사업은 50%가 실패하는 것으로 분석하고 있다. 캠벨과 파크의 분석에 따르면 일반기업의 경우는 90%가 신규사업에 실패하는 것으로 보고하고 있다. 하지만 많은 혁신이론가들이 놓치고 있는 포인트는 50% 대에서 성공하는 리더기업과 90%가 실패하는 비교기업간이 차이이다. 실패하는 기업들은 신사업을 처음부터 성공과 실패의 개념으로 접근한다는 점이다. 따라서 실패로 끝나면 모든 것을 접고 철수한다. 실패는 고스란히 비용으로 전가된다. 하지만 성공하는 기업은 중요한 실패를 학습의 과정으로 생각한다는 점이 다르다. 이런 회사들은 어떤 사업에 실패할 경우 최소한 그 실패로부터 충분히 배울 수 있는 사업을 신수종사업으로 정한다. 실패를 회사가 학습하는 필수과정으로 생각하고 이 전체적 과정을 성공과 실패의 개념으로 보기보다는 성장의 과정으로 보고 장기적으로 접근한다는 점이다. 3M의 효자 상품인 포스트 잇도 실패한 접착제의 경험을 통해서 만들어진 것이고 GE라는 회사는 성공은 실패의 어머니임을 주창한 에디슨의 수많은 실패경험을 학습과 성장의 경험으로 연결시켜 만든 회사이다. 또한 성공하는 회사는 자신이 여러 독립적 기술을 가지고 있을 때 이 기술과 기술을 수평적으로 융합하고 통섭해서 플랫폼으로 만들어 내는 회사이다. 이와 같은 기술적 플랫폼은 회사전체가 같이 학습과 성장을 도모하는 유기체라는 생각을 가지고 있지 않으면 불가능한 일이다.

세 번째의 오해는 창의적이기보다는 논리적으로 신사업에 접근해야 성공할 수 있다는 오해이다. 논리는 학문을 위해서 필요한 것이지 논리가 사업을 위해서 해주는 역할은 제한적이다. 대부분의 회사들이 신사업을 초기에 잘 성공시켰다 하더라도 이것을 유지하지 못해서 실패하는 경우가 태반이다. 기존사업을 유지하는 논리와 새로운 사업을 일으키는 논리는 서로 이율배반적이다. 기존사업은 새로운 사업이 실험을 할 수 있도록 자금줄이 돼 줘야하고 대신 신사업은 미래의 먹거리에 대한 약속을 지켜야 한다. 자사가 기술과 역량을 가지고 있지 못할 경우 신사업을 성공시키기 위해서는 외부에서 인재를 영입해서 새롭게 회사나 사업부를 설정해주어야 하는데 이들을 기존의 문화에 맹목적으로 통합하려는 논리적 목적이 결국 신사업을 망치게 한다. 이때의 시나리오는 다음과 같다. 신 사업부가 단기적으로 성과를 내지 못하면 기존사업부에 있는 직원들은 신사업부가 자신이 피땀 흘려 벌어들인 돈만 흥청망청 쓰는 하마라는 생각을 하게 되고 이때부터 이들을 임의로 통제하려는 생각이 작동된다. 비공식적 통제의 방법이 자신의 기존의 문화를 신사업부에 강요하는 것이다. 신사업부와 기존 사업부는 양손잡이 조직의 형태로 운영되도록 신사업부의 자율권이 최대한 보장되어야 함에도 기존 사업부가 문화적으로 새로운 사업부를 통제하기 시작하면 창의성의 개념은 어느새 날아가 버리고 신사업부에 유입되었던 유능한 인재들은 다시 이직한다. 우리나라 대부분의 대기업들이 신사업에 성공하지 못하는 이유가 바로 여기에 있다. 철저하게 신 사업부의 자율적 문화가 훼손되지 않도록 보호해주지 못한다면 신사업은 아이디어가 뛰어나도 사업으로 성공할 개연성은 없다. 둘 사이의 문화적 통합은 사업부간이 아니라 더 높은 수준인 CEO나 사업부장 간의 수준에서 이루어지도록 해야 하고 둘은 순전히 재무적으로만 이어지도록 관리할 수 있어야 성공할 수 있다.

신사업에 성공하기 위해 무엇에 집중할 것인가?

이 세 가지 오해를 극복하고 신사업에 성공할 수 있는지의 문제는 기업이 자신들을 존재의 수준에서 차별화된 회사로 만드는 목적에 대한 헌신과 이를 실현할 수 있는 품격이 있는 문화를 육성할 수 있는지에 달려 있다고 볼 수 있다. 기술을 넘어 가치혁신이 이루어지기 위해서는 목적에 대한 믿음과 고객과 세상에 대한 새로운 안목으로 보고 이해할 수 있는 개념능력을 길러야 한다. 목적에 대한 철학과 믿음은 세상을 새로운 각도로 조명할 수 있는 안경을 통해 회사의 새로운 사업기회와 위기에 대해 통찰력을 제시한다. 둘째, 모든 프로젝트를 성공과 실패의 단기적 문제로 보는 시각을 넘어서 목적을 실현시키기 위한 장기적 관점을 잃지 않고 신사업을 학습과 성장의 과정으로 포용할 수 있어야 한다. 신사업의 성공은 결국 목적이라는 실에 실패와 성공을 같이 끼워나가는 작업이다. 마지막으로 신사업부가 기존 사업부와 달리 독자적인 문화를 구축했을 때 이러한 다양성을 회사가 설정한 목적을 중심으로 통합시킬 수 있는 C Level 리더십을 가지고 있는지의 문제이다.

회사의 모든 임직원들이 이와 같은 회사를 존재의 수준에서 차별화 시키는 목적과 이를 실현하기 위한 품격 있는 문화적 힘을 복원한다면 고객에게 차별화된 체험을 제공하는 100년 기업으로 성장하는 것은 시간문제이다.