전략이나 리더십이나 모두 수단일 뿐이다. 수단에 불과한 것들이 강력하다는 소문이 돌면 수단은 항상 저의를 숨긴 사람들에 의해 채용된다. 저의란 존재목적을 상실한 사람들이 숨겨진 욕망이나 탐욕을 지칭한다. 수단에 불과했던 리더십이나 전략이 저의와 결합하면 반듯이 사람이나 공동체를 헤치는 무기로 전용된다. 수단은 제 기능을 수행하면 자신의 존재를 드러내지 않는다. 망치가 제 모습을 드러낼 때는 무기로 전용되어 다른 사람들을 위협할 때다. 리더십과 전략도 마찬가지다.

전략이나 리더십이라는 수단이 제대로 사용될 때는 저의를 가진 사람들에게 전용되어 수단이 훼손되는 것을 저지하고 공공선을 위한 존재목적을 가진 사람들이 존재목적을 실현하기 위한 선명한 의도로 채용될 때다.

전략경영의 그루인 Gary Hamel과 CK Prahald는 제대로 된 기업은 전략적 의도를 가지고 기업의 존재목적과 비즈니스 수단을 정렬시켜 존재목적을 체험할 수 있는 제품과 서비스를 제공하는 것을 전략의 본질이라고 정의했다. 전략적 의도를 상실한 기업들은 어느 순간 반드시 탈로 한다고 경고한다.

마찬가지로 리더십의 그루인 John Maxwell도 리더가 존재목적과 수단을 정렬시키는 전략적 의도를 상실하면 반드시 우상화의 길을 걷게 되고 결국 행로를 이탈함을 경고한다. 리더라면 어디에 서 있던, 누구이던, 무엇을 하던 리더로서의 초심으로 삼았던 의도를 잃지 않는 것이 리더의 생명이라고 조언한다. 리더가 존재목적을 실현하려는 의도를 상실한 순간 반드시 길을 잃는다. 전략적 의도가 있었던 초심으로 돌아가지 못하면 리더는 죽음의 행로를 피하지 못한다.

요즈음 인기를 끌고 있는 <흑백 요리사>에 출연하는 초일류 요리사 안성재씨가 강조하는 것도 전략적 의도다. 안성재씨가 최고의 요리를 평가하는 기준은 요리 기술인 레서피가 아니다. 아무리 뛰어난 맛에 대한 기술을 가지고 있어도 의도가 없다면 뛰어난 요리로 평가하지 않고 탈락시킨다. 핵심은 요리사가 의도를 가지고 있는지 요리는 이 의도를 자신만의 레서피를 동원해 충분히 구현하고 있는지, 최종적으로 만들어진 요리는 의도를 선명하게 전달해서 실제로 고객이 이 의도를 체험 했는지를 평가 기준으로 삼는다.

사업을 운영하시는 분들과 이야기를 나누다보면 이 분이 사업에 대한 전략적의도를 가지신 분인지 아닌지를 곰곰히 생각해보게 된다.

놀랍게도 특히 사업을 시작하시는 벤처기업가분들 중에도 전략적 의도를 가지신 분들이 많지 않다는 사실에 놀란다. 아무리 원천기술이 있어도 전략적 의도없이 비즈니스를 시작한다는 것은 밑 빠진 독에 물을 채워 넣는 작업처럼 많은 에너지를 소비해 지속적 성과로 이어지지 않는다.

전략적 의도란 하고 있는 사업에 대한 업(What)의 개념과 사업을 어떻게 해야겠다는 비지니스 모형(How)이 사업을 왜 해야하는지(Why)를 설파할 수 있는 도발적 사명을 중심으로 정렬되어 있는 상태를 말한다. Why를 중심으로 How, What이 전략적 의도로 정렬된 상태를 Way라고 칭한다. 선명한 전략적 의도는 어려운 상황에서도 Why, How, What의 맞물림이 풀어지지 않을 정도로 전략 주체의 고유한 Way가 회복탄력성 근력을 획득한 상태를 지칭한다. 어떤 회사에 Way가 있다는 것은 어떤 어려운 상황에도 그 회사의 존재목적을 구현할 수 있는 비즈니스 회복탄력성이 있음이다.

돈버는 목적을 제외한 존재목적이 사라져 업의 개념없이 사업에 뛰어들다보면 일 속에 숨어 있는 고객의 고통이 흐르는 맥락을 볼 수 있는 안목을 잃게 된다. 사업 속에 숨어 있는 문제와 고객에게 내재된 고통을 긍휼감을 가지고 접근하지 못하고 피상적으로 접근한다. 사업을 통해 새로운 개념을 창출할 수 있는 능력이 떨어져 나름대로 가성비가 버텨주는 기술로 몇년 버티다 더 나은 경쟁자가 나타나면 속수무책으로 무너진다.

존재목적을 상실한 비지니스 모형의 문제는 이 모형을 진화시키지 못한다는 것이다. 비즈니스 모형은 이런 사업이 될 것인지 아닐 것인지를 파악하는 초기값을 알아내는 도구로 사용해야 하는데 어쩌다 사업이 되기 시작하면 비즈니스 모형을 진리나 되는 것처럼 신뢰하는 우를 범한다. 이런 비즈니스 모형의 믿음에 갇히면 사업은 쇠퇴하기 시작한다. 비즈니스 모형은 존재목적을 구현하기 위한 도구에 불과하다. 존재목적을 구현하지 못한 프로토타입 비즈니스는 끊임없는 공진화과정을 경험한다. 존재목적은 비즈니스 모형을 지속적으로 혁신하는 연금술인 셈이다.

전략적 의도는 반역적이고 도발적 사명을 통해서 구현된다. 사업을 한다는 것은 매일 밤 모래 폭풍으로 지형이 바뀌는 모래 사막에서 길을 찾아가는 과정과 비슷하다. 이런 상황에서 비즈니스의 사명은 길을 찾는 나침반과 같은 역할을 수행한다. 의도(意圖)란 말 그대로 리더가 나침반을 통해 그려낸 선명한 지도를 뜻한다. 존재목적을 전략적 의도로 장착한 리더는 사명의 맥락을 파악해 지도를 그려내는 뛰어난 지도술사다.

전략적 의도의 화룡점정은 이 세 가지가 정렬되어 자신만의 알고리즘인 Way를 획득했는지다. 초보자들은 업의 개념 없이 돈이 되는 일이라면 다한다. 중급의 사업가들은 세련된 비즈니스 모형을 만들어서 여기에 목숨을 거는 학자 스타일의 사람들이다. 교수가 사업을 하고 주식에 투자를 하면 안 되는 이유는 자신의 모형에 갇혀 살기 때문이다. 최고의 사업가는 존재목적을 실현하는 업(사명)의 개념을 통해 세상이 변화해도 새로운 각도에서 새 개념으로 통찰하고 이를 구현할 수 있는 비즈니스 모형을 지속적으로 공진화시킨다. 이들은 공진화를 통해 도달해야 할 목적지에 대한 반역적 사명으로 무장해 사명으로 구성원들을 설득시킬 수 있는 사람이다.

비즈니스 역사는 이 세 가지가 정렬된 상태인 Way를 가지고 사업을 하는 사람들만이 적어도 사업으로 일가를 이룬 사람들이 된다는 사실을 가르치고 있다. 전략적 의도를 가지고 사업을 하려고 노력이라도 한다면 쉽게 사업이 무너지는 상황은 없다.

최근 삼성전자의 위기도 삼성전자의 기술적 문제라기보다는 존재목적과 비즈니스 모형과 만들어낸 제품에 대한 업의 개념 없이 수단에 불과한 기술에만 승부수를 걸고 초격차를 위해 달려온 비극이다. 초격차란 답이 정해졌을 때 따라잡는 전략으로는 유용할지 몰라도 자신을 따라 잡을 사람이 없는 삼성전자 같은 기업의 전략은 아니다. 초유량 기업은 자신의 존재목적을 세우고, 기술과 비즈니스 전략을 존재목적을 실현하도록 정렬시키고, 업을 통해 세상의 고통과 가장 근접한 제품을 선제적으로 만들어내는 선도적 창조자다.

기술 중심의 초격차를 추구하던 삼성전자가 놓친 것은 시대에 울림이 있는 삼성전자의 존재이유에 기반한 전략적 의도다. 삼성전자와 같은 글로벌 기업에서 선명한 전략적 의도가 없다면 지휘자가 없이 혼란스런 연주에 돌입한 오케스트라일 뿐이다. 지휘자는 작곡가의 의도를 단원들에게 정련시켜 작곡가의 의도가 각 파트의 연주에 반영되어 드러나도록 조율해 관객이 작곡가의 의도를 음악으로 체험할 수 있게 만드는 오케스트라 회복탄력성의 근력이다.

지금이라도 활로워에 있을 때 사용하던 초격차 전략의 문제점을 성찰하고 전략적 의도가 살아 있던 삼성전자의 초심으로 돌아가서 전략적 의도를 선명하게 다시 세워 Way가 살아 있는 삼성전자로 재창업하는 것이 삼성전자의 유일한 살 길이다.