한 회사의 리더십 워크샵을 진행하다가 뜻밖의 리더를 만나는 행운을 경험했다. 리더십 워크샵에서는 주로 자신의 잃어버린 나침반을 확인하고 새 나침반을 통해 자신의 과거에서 현재로 이르는 지도인 정신모형 1과 마지막 개입이 끝나는 미래 목적지에서 지금 현재에 이르는 길인 정신모형 2의 지도를 그려낸다. 정신모형 1과 정신모형 2를 통해 통해 과거와 미래가 현재에 다시 연결되는 지도를 만들어내고 이 지도가 제시하는 현실에 따라 자신의 전문적 역할과 사명에 대한 스토리를 다시 점검한다.

리더의 정체성 작업을 통해 리더들이 변화한 경영환경의 지형과 맥락에 맞는 자신의 새로운 리더십 지도를 만들면 참가자들은 자신의 임원에게 자신의 리더십 스토리를 제안한다. 자신의 임원과 같이 엘레베이터에 타고 있다고 가정하고 엘레베이터가 목적지에 도달하는 10 여분의 시간 동안 리더에게 자신의 리더십과 관련한 코어 스토리를 들려주는 엘레베이터 스피치를 수행한다. 물론 동료들도 참가자의 스피치를 듣고 있고 임원도 같이 듣고 있다. 임원은 스피치를 듣고 들은 리더십 스토리에 대해 피드백을 해준다.

많은 리더가 감동을 자아내는 스피치를 했지만 상품 개발과 기획 업무를 맡고 있는 한 리더가 들려준 스피치는 마음 속에 오래 남았다. 경영환경이 어려워지자 초심이 흔들려 매출을 단기적으로 늘리는 상품개발에 집중해 고객들에게 기존의 제품이 준만큼의 진실한 고객체험을 제공하지 못했다고 반성했다. 자신이 비슷비슷한 제품들의 홍수를 만들어 회사의 브랜드 가치를 잠식했음을 반성하고 자신은 시간이 걸리더라도 가성비를 넘어 제품과 서비스를 통해 고객에게 회사의 가치와 목적에 대한 브랜드 체험을 할 수 있는 제품을 만들겠다고 다짐해가며 이를 실현하기 위한 역할과 책무성을 약속했다.

담당 임원의 피드백도 상당히 긍정적이었다. 자신에게 이 리더는 이러 이러한 점에서 숨겨진 보석과 같다고 피드백했다. 자신이 알기로는 이 리더가 아마도 팀원들이 같이 일하고 싶어하는 동료 1순위라고 평가했다.

이런 이야기를 듣는 순간 이런 리더는 지금과 같이 AI나 휴머노이드 로봇이 성숙해 직원이 모두 대체되어도 대체불가능한 마지막 직원이 될 것이라는 확신이 들었다. 대체가능성에 대한 불안을 해결하기 위해 본인이 최근에 만든 해고실험이라는 시뮬레이션에서도 살아남을 수 있다고 생각했다.

해고실험실은 직원이 해고 당할 수 있는 세 주체를 상정하고 이 세 주체 모두로부터 해고가 불가능하다는 이야기를 들을 수 있도록 자신의 역할과 책무성을 다시 써보는 작업이다.

첫 주체는 고객이다. 자신의 전문성이나 역할이 아무리 뛰어나도 이 역할이나 전문성으로 고객의 고통을 해결해주는 가치를 전달하지 못하다면 결국 고객에게 가격부담만을 안겨줄 것이고 이 사실을 안다면 고객은 당연히 직윈을 해고할 것이다. 두 번째 주체는 회사다. 자신이 어떤 역할을 수행하던 회사 대표의 마음으로 회사의 사명을 실현하는 것에 몰입하지 못한다면 또한 회사가 이런 몰입의 정보를 가지고 있다면 회사가 어려워지면 당연히 이런 직원들부터 골라서 해고할 것이다. 마지막 해고 주체는 동료들이다. 회사에서 가치를 창출하는 일의 대부분은 동료와의 팀 협업으로 이뤄진다. 동료들에게 해고되어서 같은 팀원으로 일하고 싶지 않은 직원으로 분류된다면 동료로부터 해고당한 것이다.

이 리더는 자신의 리더십 여정을 통해 고객의 고통을 용기 있게 직시하고 고객에게 가성비를 넘어 회사의 존재목적을 체험하는 제품과 서비스를 디자인하기 위해 자신의 역할과 전문성과 책무성을 다시 썼기 때문에 고객이 해고할 마지막 직원이다. 또한 임원의 피드백에서도 가장 소중한 보석과 같으니 회사를 대표하는 임원이 해고할 이유가 없다. 또한 동료들이 같이 일하고 싶어하는 직원 일 순위에 해당하니 동료로부터도 해고당할 개연성이 전무하다. 해고 불가능하고 AI나 비즈니스 알고리즘이 성숙해도 대체불가능한 직원의 지위에 도달한 것이다.

이 리더는 어떻게 이런 경지에 도달했을까?

현 초뷰카 시대의 성공은 자신이 물리적으로 개입할 수 없는 부재 상황 속에서 생산되는 자발적 피드백의 양과 질에 의해서 결정된다. 쉬운 예로 어떤 리더가 성공적인 리더였는지 유사리더였는지는 리더가 출장가서 부재 중일 때 구성원들이 부재한 리더에 대해 어떤 피드백을 제공하는지를 상상해볼 수 있다. 구성원들은 리더가 출장 간 날을 어린이 날로 선포하고 여유를 부리는 것으로 암묵적 피드백을 보낼 수도 있고 다른 한 편으로는 리더가 없으니 리더의 염려를 덜어주기 위해 자신들의 역할을 리더가 있을 때보다 더 헌신적으로 수행하는 방식으로 피드백해줄 수도 있다. 리더의 성공은 자신이 부재한 상황에서 자신을 평가하는 직원들의 자발적 피드백 내용에 의해서 결정된다. 어린이날을 선포해 리더의 평소의 행태를 부정적으로 피드백하는 직원들에게 리더는 이미 해고 당한 리더다. 구성원의 마음 마음 속에 긍정적으로 임재해 들어와 있지 못한 리더다. 더 열심히 일하는 구성원들의 경우는 리더가 물리적으로 자신들과는 같이 있지 않지만 마음 속에는 여전히 존재감을 가지고 임재해 있는 리더다. 이처럼 리더가 부재했을 때 리더의 임재에 대한 피드백의 수준은 천지 차이고 이 피드백 수준에 따라 리더의 지속가능한 성공이 결정된다. 성공은 내가 물리적으로 존재하지 않을 때 내 삶의 운명에 영향을 주는 사람들이 집단적으로 암묵적 커미티를 만들어 나에 대해 어떤 피드백을 제공하는지의 문제다.

내 삶의 프로젝트와 관련해 비밀리에 구성된 다양한 평가 커미티 마음 속에 내가 긍정적으로 임재해 있다면 기회는 항상 내 편일 것이다. 이들 마음 속에 내가 긍정적 존재로 임재해 있지 못하다면 능력이 정말로 특출한 경우를 제외하고 항상 기회로부터 해고 당하는 불운을 경험할 것이다. 커뮤니티에서 많은 사람들이 내가 없는 것을 핑게로 나에 대한 좋지 않은 뒷담화를 피드백으로 쏟아내고 있다면 임재는 커녕 기회와 성공은 이미 달아난 것으로 보인다. 내 운명을 결정하는 다양한 이해관계자들 마음 속에 내가 온전하게 들어 앉아 있어서 이들을 중심으로 어떤 커미티가 결성되어도 나에게 유리한 피드백을 산출할 수 있다면 실패가 불가능한 사람 대열에 오른 것이다.

이런 일이 가능한 이유는 평소 성공을 남을 딛고 올라서서 자신이 일등이 되거나 이등이 되는 것을 넘어서 같은 울타리 속에서 남들의 성공을 돕는 일이라는 생각으로 일했기 때문이다. 나의 존재가 플랫폼이 되어 실제로 많은 사람들이 성공했기 때문이다.