최근 글로벌 P&C에서 심심치 않게 등장하고 있는 개념이 초개인화 보상(Hyper Personalized Compensation)이란 개념이다. 요지는 아무리 정교한 HR 기술을 동원해도 왜재적 보상을 개인에게 맞춤형으로 최적화시키는 방식으로는 한계가 있다는 점이다. 따라서 복지나 인센티브 등을 개인에게 맞춤형으로 제시하려는 노력은 지속하되, 보상과 동기에서 우리가 놓치고 숨겨왔던 보물창고를 열어야 한다는 주장이다.

글로벌 HR에서는 기존의 물질적 경제적 보상에 치우친 외재적 보상을 넘어서서 구성원의 성장과 관련된 종업원 체험을 제공하는 내재적 보상을 포함한 총보상의 잔고를 확인하고 이를 확장하는 정책을 시도해왔다. 이런 노력이 있었던 이유는 외재적 보상만으로 보상을 개인에게 맞춤형으로 제공하는 것은 밑빠진 독에 물붓기라는 것을 깨달았기 때문이다. 개별화된 종업원 체험이란 내재적 보상과 내재적 동기를 총동기 및 총보상이라는 시각으로 보고 전체를 개인을 위해 동원할 수 있을 때 답을 찾을 수 있다는 각성이다.

최근에 우리 랩 박사분들과 한국기업들을 대상으로 총보상과 총동기의 잔고를 확장하기 위한 내재적 보상과 내재적 동기에 관한 연구를 진행하고 있다.

이 연구과정에서 우리가 찾아낸 중요한 변수는 지각된 조직지원(Perceived Organizational Support)란 개념이다. 지각된 조직지원(POS)이란 종업원이 개인적으로 느끼기에 회사가 자신을 얼마나 중요한 인재로 생각하는지에 대한 개인적 추론이다. 본인이 판단하기에 중요한 인재로 생각되지 않는다는 결론에 도달하면 이에 대한 종업원의 대응책은 새로운 일자리를 찾아 나서든지 아니면 일을 찾을 때까지 Quiet Quitting을 하게된다. 이런 종업원이 많은 회사는 이런 분위기에 오염되어 활력을 잃게 된다.

지각된 조직지원(POS)란 교환의 호혜성 내지는 공정성과 관련해서도 중요한 이슈다. 지각된 조직지원이란 개념은 전통적 종업원 조직몰입(Organizational Commitment)에 대응하는 개념이다. 조직몰입이란 종업원이 조직에 충성하는 정도를 측정하는 개념이라면 지각된 조직지원이란 개념은 조직이 종업원에 충성하는 정도에 대한 종업원들의 지각이다. 과거처럼 경기가 좋을 때는 일방적으로 조직에 충성을 요구하고 불만이 있어도 외재적 보상으로 충분히 입을 막을 수 있었다. 하지만 지금과 같은 초뷰카 L자 경기에 회사가 종업원에 대해 외재적 보상도 충분히 못하고 있는데 충성심까지 요구하면 보이지 않는 갑질을 하고 있는 셈이다. 결국은 충분하지 못한 외재적 보상을 채워줄 수 있는 내재적 보상을 찾아내야 하고 이 내재적 보상을 기반으로 개인에게 맞춤형 총보상을 제공할 수 있을 때 인재의 유출을 성공적으로 막을 수 있다.

총보상 중 내재적 보상의 핵심을 차지하는 것이 회사가 나를 중요한 구성원으로 생각하고 있는지(POS)이다. 이에 대해 종업원이 긍정적 생각을 가지고 있을 때 종업원 체험이 신장되고 개별화된 보상의 개념이 실현된다.

조직이 나에게 헌신하고 있는지의 문제인 POS는 요즈음 이슈가 되고 있는 Diversity & Inclusion의 핵심이기도 하다. POS에 대한 평가는 개인이기 때문에 POS 값이 높은 기업들만 차별화된 초개인 보상 시스템을 가지고 있는 셈이다.

우리 랩실의 연구주제는 충성의 호혜성인 종업원의 조직에 대한 충성(Organizational commitment)과 조직의 종업원에 대한 충성(Perceived Organizational Support)의 갭이 늘어날 경우 초개인화를 추구하는 종업원 체험을 최적화하는데 어떤 문제를 일으킬 수 있는지이다. 세부연구주제는 조직의 종업원에 대한 충성(POS)에 대한 지각을 높히는 종업원 체험의 요인들도 찾아냈다.

종업원 체험 즉 POS를 높히기 위한 요인 중 가장 중요한 변수는 조직에서 중요한 구성원과 구성원이 아닌 사람들을 구별해주는 핵심가치가 울타리로 설정되어 있고 이 가치의 울타리가 실제로 HR의 기회와 비용을 산출하는데 제도로 개입하고 있는지였다. 또한 이런 핵심가치가 조직이 추구하는 존재목적에 대한 믿음과 얼마나 연동되어 있는지였다. 조직의 목적, 사명, 가치의 울타리가 분명한 기업의 종업원들은 조직정치의 구멍에 함몰되지 않았다. 이 명료한 가치의 울타리가 제공한 평평한 운동장에서 자신을 일으켜 세우고 전문성을 쌓아서 주인으로 대우받는 경험을 했고 종업원들은 이것을 가장 중요한 종업원 체험이자 보상이라고 규정했다.

결론은 초개별화된 보상이 시대적 이슈가 된 지금과 같은 초뷰카 L자경기시대에는 내재적 보상을 보상의 잔고로 사용해서 보상을 총보상의 개념으로 운용할 수 있을 때 초개별화된 보상에 근접한 보상전략을 마련할 수 있었다. 이런 총보상에 기여하는 내재적 보상에서 가장 중요한 요인은 회사가 자신을 중요한 개별적 인재로 생각하는지였다. 또한 이런 종업원 체험의 핵심은 회사의 가치와 사명의 울타리가 명확히 존재해서 이 울타리 안의 운동장에서 종업원들이 전문가로 일으켜 세워지고 중요한 인재로 대우받아며 자신의 마켓벨류를 높혀서 자신의 Marketability를 통제하는 주인의 삶을 구가하는지였다.

초뷰카 L자 경기시대 초개인화된 보상은 회사가 종업원을 주인으로 일으켜 세우는 체험을 제공하는징의 문제다. 이런 모든 것이 회사가 존재목적이나 핵심가치가 없을 때는 가능한 일이 아니다. 이런 수준에 이르지 못한 기업들이 가장 먼저 손을 봐야 할 일은 이런 회사만의 고유한 경계의 울타리를 만들어내는 일이다.

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PS: 총동기와 총보상에 관한 논문자료를 읽어보려면 제 홈페이지에 오셔서 내용을 다운로드 받으실 수 있습니다. 핸드폰에서는 접근이 안되고 PC를 통해서만 접근 될 수도 있습니다. 댓글에 홈페이지 링크를 걸어놓았습니다.

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