한국의 대부분 기업에서도 리더십의 중요성을 이해하고 리더를 육성하는데 많은 시간과 재원을 지출한다. 하지만 투입된 시간과 재원 대비 ROI(Return of Investment)를 따져보면 리더십 교육은 거의 밑 빠진 독에 물 붓는 격이다. ROI가 나오지 않는다. 한국 리더십 교육은 왜 리더를 만들어내는데 성공하지 못했을까?

한 마디로 임베딩(Embedding)에 대한 실패다.

임베팅(Embedding)이란 교육에서 배운 것들을 문제를 해결하는 현실 상황에 적용해서 더 나은 성과와 유리한 맥락을 창출하는 능력을 말한다. 리더가 아무리 많은 것을 배웠어도 기존 상황을 제대로 이해하고 여기에 배운 것을 씨앗으로 뿌려서 새로운 성과나 새로운 미래를 위한 새로운 맥락을 만들어가지 못하면 리더로서는 실패한 것이다.

새로운 맥락을 만들어내기 위해 리더는 자신이 배운 것을 상황에 끼워 넣는 임베딩(embedding) 전략을 사용한다. 자신이 새롭게 배운 것을 상황에 개입시켜 상황이 담고 있는 텍스트를 리더가 지닌 새 의도를 담은 텍스트와 결합시켜 맥락(context= text + text) 으로 바꾸는 것이 임베딩이다. 한 마디로 리더는 배운 것을 이용해 말로 상대를 제압하는 십자군 전사가 아니라 상황에 자신이 배운 것을 삽입해 새로운 맥락을 만들어내는 임베더(Embedder)이다.

리더십이 아무리 중요해도 리더십은 변화를 달성하기 위한 수단일 뿐이지 그 자체로 목적이 될 수 없다. 이 리더십을 수단으로 조직이 달성하려는 사명과 목적을 달성해 변화를 실현시켜야 리더십의 효과성이 입증된다.

사명과 목적을 달성하는 것은 차치하고라도 임베딩에 실패해 리더십 훈련을 많이 받았지만 이를 통해 더 나은 성과를 만들지 못했다면 리더십 훈련은 결국 밑 빠진 독에 물 부은 격이다. 한국에서는 모든 교육에 리더십 교육이라는 이름을 붙일 정도로 리더십 교육을 강조하고 있지만 이런 리더십에 대한 시간과 노력과 투자가 조직이 염원하는 성과와 변화로 연결되지 않는 이유는 리더십을 수단으로 생각하기보다는 목적으로 생각하기 때문이다. 리더십의 로망스에서 벗어나 맥락을 만드는 엠베딩 기법을 훈련시키지 못했기 때문이다.

리더가 임베딩의 능력이 떨어지는 경우 리더십에서 배운 것들이 일에 씨앗으로 끼워 넣지 못하고 일 따로 리더십 따로 행해지는 디커플링을 경험한다. 그러다가 회사가 시급한 생존의 문제에 압박을 당하면 리더들은 리더십을 버리고 생존을 보장해주는 일에 올인한다. 생존과 리더십이 두 개의 일로 분절되어 있어서 하나를 버려야 하기 때문이다.

리더십이 일에 제대로 임베딩 되지 못하는 회사에서는 항상 말로는 리더십을 강조한다. 하지만 이런 회사에서 리더십은 생존을 위해 쓰던 시간이 좀 남아돌 때 행하는 여가활동 정도로 생각하는 이중몰입에 빠져 있다. 이런 회사에서는 리더십에 역행하고도 성과를 내면 다 임원으로 승진한다. 리더십은 큰 이슈와 성과의 부재를 비난할 때 다시 멋진 수사로 등장하지만 실상에서는 리더조차도 관심을 보이지 않는 허구로 전락한다.

일 따로 하고 리더십 따로 발휘할 수는 없다. 리더십을 일 속에 임베팅시켜 성과나 변화를 만들어내지 못한다면 리더십은 그 자체로 존재이유가 없다.

리더로서의 여정은 임베팅의 여정이다. 따라서 리더십 훈련도 이런 여정을 설계하는 체험으로 채워져야 한다. 리더는 혼자서 일하는 사람이 아니기 때문에 같이 일하는 범위에 따라 이런 리더가 되는 여정들의 체험이 다르게 임베딩되는 것을 설계해내야 한다.

초보적 리더들은 리더십 여정은 구성원과 같이 제대로 일할 수 있도록 소통, 의사결정, 동기화, 코칭, 갈등관리, 성과관리, 변화관리의 기법을 익히는 것이다. 하지만 리더십은 수단이기 때문에 이런 리더십의 학습이 성과로 연결될 수 있도록 임베팅하는 체험이 필수적이다. 이런 리더십 지식과 스킬에서 All A 플러스를 맞아도 일에 성공적으로 임베팅해 성과를 산출하는 것에 실패하면 리더십 학습 효과성은 F이다.

초보적 리더를 넘어 팀장 정도의 리더로 성장하면 성과를 내는 것 이상의 임베팅 체험이 요구된다. 성과에 집중된 리더십 효과성을 넘어서 자신급에 해당되는 리더를 길러내는 임베딩이 필수적이다. 리더십 스킬을 공부하여 성과를 내는 것 뿐 아니라 이런 성과를 통해서 자신급에 해당되는 리더를 길러내는 것까지 달성할 수 있어야 리더로서의 제대로 된 여정을 완수하는 것이 된다.

리더가 해야할 일 중 하나는 자신 급의 리더를 육성하는 것이다. 임베팅을 이해하지 못하는 리더는 리더를 길러내기 위해 시간이 있을 때 부하들을 불러 코칭도 해주고 맨토링도 해줘가며 부하를 육성한다. 이 방법이 틀린 것은 아니지만 리더육성을 취미활동 정도로 생각하는 것과 다를 바가 없다. 리더육성이 중요하다고 생각하면 일 속에 임베딩 시켜야 한다. 일을 통해 성과도 내고 일을 통해 리더도 길러내야 리더를 제대로 육성하고 있는 것이다.

회사의 임원급이 된다면 리더십의 임베팅 체험 수준이 달라져야 한다. 자신이 임원이 되었기 때문에 회사의 일하는 방식이 새롭게 달라지는 문화를 만들어야 임원급의 리더십을 발휘하는 것이다. 여기에서도 임베팅이 문제다. 일을 다 끝내고 시간이 남으면 리더도 육성하고 여기에 더 시간이 남으면 문화도 만들어 낸다는 태도로 문화가 만들어질 리가 없다. 임원이 제대로 된 리더십 여정을 하고 있다면 이 세 마리 토끼를 임베팅해 한 몫에 잡을 수 있어야 한다. 일을 통해서 성과도 내고 성과를 통해 리더도 길러내고 리더도 길러내는 동시에 같이 일하는 리더들이 같은 철학을 공유해가며 일하도록 해서 문화도 만들어 내야 제대로 된 리더로서 임베딩을 완수한 것이다.

사람들은 실제로 임베딩에 실패해 문화도 못 만들고 리더도 못 만들어가면서 정작 탓하는 것은 리더육성과 문화를 만들 시간이 없었다는 이유를 붙인다. 문제는 시간이 있고 없음의 문제가 아니라 일에 리더의 의도를 제대로 임베딩 시키지 못한 것이다. 리더의 의도가 일 속에 제대로 끼워 넣어져서 이것이 성과, 리더육성, 문화창달의 열매로 맺어질 때 일과 리더의 의도가 분절되지 않고 새로운 맥락이 만들어지는 리더십 여정이 완수된다.

진성리더십(Authentic Leadership)이 지금까지 있었던 다른 리더십와 다른 점은 리더십의 범위가 크지 않은 초보적 리더십에도 자신이 리더로써 가진 목적과 사명에 대한 의도를 일 속에 개입시켜 일을 통해 새로운 맥락을 만들어 간다는 점이다. 일반관리자 수준이거나 팀장이거나 임원 수준을 초월해 진성리더는 리더로서의 사명을 일과 상황 속에 임베딩시켜 상황의 노예상태에서 벗어나 상황을 변화에 유리한 맥락으로 전환시킨다. 또한 진성리더들은 진정성 있는 사명을 구성원들 마음 속에 임베딩시켜 리더로서의 존재감과 영향력을 유지하는 능력이 뛰어나다.

진성리더십에서는 리더의 직급과 상관없이 목적과 사명의 씨앗을 일이라는 토양 속에 임베팅 시켜서 과일나무를 키워나가는 여정으로 리더십을 생각한다. 이 리더십 과일나무는 성과, 리더, 문화, 고객 가치라는 다양한 열매를 맺기 위한 수단이라고 생각한다.

진성리더는 모든 임베딩 중에서 가장 중요한 임베딩을 일 속에 리더의 목적에 대한 의도를 끼워 넣는 것으로 생각한다. 일이라는 토양 속에 목적이라는 씨앗을 뿌려 자신만의 고유한 리더십 나무를 만들어내고 이 나무를 통해 필요한 성과, 리더육성, 문화창달, 고객가치를 거둔다. 이 모든 것을 시간을 쪼개서 각각 만들어내는 것이 아니라 한 가지로 과제로 설계하고 수행하는 능력이다.