나는 누군가에게 유리천장이었다.
리더의 사회적 책무

#유리천정의_원리
#피터원리

리더가 리더십을 자신의 직책과 분리시키지 못하면 종업원들은 유리천정이 갇혀서 자신감을 잃어버리고 결국 조직에는 재앙이 찾아온다. 리더는 자신도 모르는 사이에 구성원에게 유리천장을 부과하여 이들을 감옥에 가둔 사람이 된다.

왜 그럴까?

조직은 리더의 그릇크기만큼만 성장하기 때문이다. 리더의 그릇 크기만큼 성장한다는 것을 설명해주는 이론이 바로 피터의 원리(The Peter Principle)다.

피터원리는 1969년 피터(Laurance J. Peter)가 주창한 이론이다. 피터는 구성원들은 직책과 승진중심의 위계제 조직에서 자신이 무능을 증명하는 수준까지 올라간다는 것이다 (In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence.). 위계조직에서는 과거의 업적을 보고 승진시키기 때문에 승진된 직책에서 더 오르지 못하고 머물고 있다면 능력에 넘치는 자리까지 오른 것이다. 결국 조직은 무능한 사람에 위해서 가득 채워져 비효율성이 극대화 된다는 것이다. 피터의 원리는 정부조직, 회사, 노동조합, 군대, 종교재단, 교육기관에 어떤 조직이든 직책과 승진에 의해서 가동되는 조직이라면 보편적인 문제이다.

이런 과거의 업적을 통해 무능의 수준까지 승진하게 만든 직책이 왜 지금 와서 다시 이슈가 되는 것일까? 요즈음 조직에서 직책이 점점 사라지는 이유도 이 문제와 연동되어 있기 때문이다. 직책은 구성원에게 유리천장을 만들어서 구성원들의 자신감(효능감)을 갈가먹는 핵심요인이다. L자 경기 국면에서 한 사람의 능력이라도 제대로 쓰지 못하면 못하며 이슈가 될 수 있는데 직책을 쥐고 있는 사람들이 조직전체의 능력을 하향평준화 시키기 때문이다. 왜 직책이 종업원들의 자신감을 갈가 먹어 가며 조직의 역량을 하향평준화시킬까?

승진한 직책에서 무능함을 느낀 직책자들은 자신의 무능을 숨기기 위해 자신의 부하들의 능력에 대한 기대수준을 자신의 키에 맞춰 하향 평준화시킨다. 결국 부하들에게도 자신의 눈 높이에 맞춰 역할을 수행하도록 기대하고 이 기대를 암암리에 강요하고 받아들이지 않으면 인사상 불이익을 준다. 결국 부하들도 자신의 승진에 대한 생사여탈을 쥔 상사의 기대에 따라 이들의 눈높이 만큼만 능력을 보여준다. 결국 일정 시간이 지나면 부하들은 거꾸로 놓인 유리잔에 갇힌 벼룩신세가 된다. 높이 뛸 수 있는 벼룩을 잡아다 유리잔 속에 가두놓으면 벼룩은 유리잔의 높이보다 더 높이 뛸 수 있지만 유리잔의 천정에 막혀 여기만큼만 뛰는 것에 적응한다. 나중에 유리잔에서 해방되어도 이 벼룩은 숙련된 무능 때문에 원래 자신의 능력을 복원해 높이 뛰기를 하지 못한다. 벼룩이 유리천정(Glass Ceiling)을 받아들인 것이다. 유리천정은 무능한 상사가 부하들을 위해 만들어놓은 자신감의 기대수준을 상징한다. 유리천장 효과는 여성들에게만 적용되는 것이 아니라 직책으로 움직이는 조직에 능력보다 넘치는 자리를 차지한 무능한 상사가 있다면 보편적으로 만들어지는 원리다. 심지어 가족의 가장이 가족을 편하게 통제하기 위해 자식에 모범생에 대한 기대를 가지고 있다면 가족구성원 전체가 유리천창에 갇혀 사는 것이다. 유리천정에 적응한 종업원들을 자유롭게 뛸 수 있는 환경에 풀어 놓아져도 이들은 유리천정에 대한 믿음을 벗지 못하면 자신이 뛸 수 있는만큼 뛰지 못한다. 결과는 치명적이다. 종업원들이 뛸 수 있다는 자신감과 효능감을 죽인 것이다. 결국 조직 전체가 무능해진 것이다.

#직책이_종업원의_자신감을_죽인다
#조직은_왜_무능해질까?

한 조직의 총수가 무능하다면 유리천장 효과는 파괴적이다. 뛰어난 총수도 많지만 대부분의 총수들과의 인터뷰를 할 때마다 느끼는 점이 안타갑지만 이 조직에 이 총수만 없다면 조직이 지금보다는 더 성장할 수 있었을 것이라는 확신이 드는 경우가 더 많다. 능력이 되는 임원들을 자신의 눈높이라는 유리잔을 거꾸로 세워 가두놓았기 때문이다. 이런 조직의 임원들의 면면을 보면 임원이라는 직책에 걸맞지 않는 수행능력의 무능을 보이고 있다. 종종 임원이라고 부르기도 민망한 수준의 임원들은 총수의 유리잔 크기가 만들어낸 것이다. 총수의 리더로서의 사회적 책무는 자신의 유리잔을 제거하고 대신 구성원들이 마음대로 뛰어놀 수 있는 운동장을 만들어 이들이 자유롭게 자신의 기량을 연마할 수 있도록 풀어 주는 일이다.

본인의 저서 <황금수도꼭지: 목적경영이 이끈 기적>에서는 초연결사회의 수평조직을 만드는 원리로 사명지향형 전문가들의 놀이터의 설계를 대안으로 제시하고 있다. 사명지향적 전문가들의 놀이터에서 리더들은 직책이라는 유리잔을 거꾸로 세워놓는 것으로 구성원을 통제하는 것이 아니라 사명과 목적의 바운더리로 울타리를 만들고 이 울타리를 보수하는 사람이다. 리더는 리더로서의 자리 내려놓음을 통해 구성원들에게 역할의 전문성을 통해 사명에 몰입하게 할 수 있는 운동장을 디자인하는 역할을 수행한다. 사명의 울타리와 전문성의 운동장은 플랫폼이 되어 구성원의 자신감을 복원한다. 사명지향적 역할조직에서 직책은 사명이 대신한다.

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사명지향적 역할조직이 구성원의 자신감과 자기 효능감을 다시 살려내는 원리는 다음과 같다. 첫째 이런 조직에서 리더는 직책이라는 유리잔을 거꾸로 세우는 방식으로 직원을 통제하기 보다는 구성원들이 달성해야 할 사명이라는 망치로 기존 유리천정에 대한 믿음을 제거하는 것을 가능하게 한다. 둘째, 사명지향적 역할조직에서는 이들은 이 사명과 목적과 가치의 울타리로 구성원들에게 자신의 전문성을 신장할 수 있는 심리적 안정지대를 제공한다. 구성원들은 이 운동장에서 사명을 주체적으로 달성하는 어른으로 자신의 전문성을 신장하기 위해 최선을 다한다. 구성원들의 전문성은 피터의 원리의 폐해로 지목되는 직책이 아니라 사명을 달성할 수 있는 전문적 역할의 수준으로 정의되어진다. 심리적 안정감을 통해 키운 전문적 역할이 이들에게 다시 과업에 대한 자신감을 회복시켜준다. 셋째는 사명의 울타리에서 심리적 안정감을 느껴가며 전문성을 신장시키는 사람들 사이에서는 실수와 잘못에 대한 피드백 루프가 살아 있어서 진정한 학습이 공유된다. 사명의 달성은 미래가치를 구현하는 과정이다. 과거의 성공이 아니라 사명이라는 미래가치를 달성할 수 있다는 믿음이 효능감이다. 역할지향적 사명조직이 구성원의 자신감과 효능감을 살려낼 수 있는 이유는 유리천정을 제공하는 직책의 원리가 아니라 미래가치인 사명을 달성하는 역할로 유리천정을 제거할 권한을 구성원에게 제공했기 때문이다. 구성원들이 사명의 울타리 안에서 심리적 안정감을 가지고 피드백 루프를 살려가면서 역할의 전문성을 신장시키는 성장체험을 했기 떄문이다.

사명지향적 역할조직에서 진성리더들은 조직이 자신에게 부여한 직책이 바로 구성원들을 벼룩으로 생각하고 가둘 수 있는 유리잔으로 작용할 수 있다는 것을 깨달는다. 진성리더들이 리더로서 뛰어난 능력을 발휘하는 것은 구성원들을 유리잔에서 해방시킴을 통해서이다. 진성리더라함은 설사 직책에 의해서 움직이는 위계적 조직에서 일하고 있음에도 위계조직에서 직책이 가지는 유리천장이 무의적으로 씌워질 수 있음을 인식한다. 이들은 직책을 리더십과 분리시켜 가며 위계적 조직을 사명지향적 전문가들의 놀이터로 전환시켜 구성원들의 쪼그라든 자신감과 효능감을 복원시킨다. 자신감과 효능감을 통해 자신을 성장시키고 이 성장체험을 통해 일터의 충만함(fullfiling)과 번성( flourishing)의 장소로 만든다.

조직의 유리천장은 리더가 리더십을 직책과 분리시키지 못할 때 구성원들에게 씌여진다. 하지만 위계 시스템이 피터의 원리를 강요해도 진성리더가 이런 압력을 거부한다면 피터원리가 작동될 수 없다. 유사리더가 자신의 안일을 이용해 피터원리를 이용하는 것이 문제이다. 피터원리에 대한 해결의 단초는 우리 스스로가 유리잔을 이용해 능력이 출중한 구성원을 가두어 놓은 상사는 아닌지에 대한 반성과 성찰에서 출발한다. 아무리 위계적 조직이라하더라도 리더가 통제와 자신의 무능을 감추기 위해 유리잔을 사용하지 않을려는 결심만 서 있어도 피터원리는 사라진다.

모든 조직은 리더의 그릇 크기만큼만 성장한다.

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