직장을 경기장에 비유하면 직장인들은 처음 입사해서 회사를 퇴사할 때까지 세 번의 다른 게임에 임해가며 자신의 경력의 탄력성을 만든다. 대부분 직장인들은 첫 번째 게임에서만 온 힘을 다하고, 두 번째 게임을 눈치채는 데 수년을 허비하며, 세 번째 게임이 존재한다는 사실을 끝내 깨닫지 못한 채 경력을 마감한다.

적어도 제대로 된 기업에서 경력의 마지막 지점인 임원이나 CEO까지 도달할 뿐 아니라 회사를 퇴임한 후에도 후배들에게 존경받는 경력을 개척한 경력의 번성 근력(Antifragility)은 이 세 가지의 게임룰을 어느 정도나 이해하고 있는지에 의해 결정된다.

인적자원의 승부:

첫 번째 게임

첫 번째 게임은 능력과 역량의 게임이다. 신입사원이 직장에 들어서는 순간, 그를 판단하는 기준은 단 하나다. 자신에게 기대된 일을 제대로 처리할 수 있는가? 이 질문에 대한 답은 오직 그가 훈련을 통해 축적해온 인적자원에 의해 결정된다. 분석력, 전문 지식, 언어 능력, 문제해결의 속도와 정확성이 신입사원에서 대리로 이어지는 첫 번째 게임의 화폐다. 이 게임에서 이기기 위해 혼자 책상 앞에 앉아 밤을 지새운다. 능력은 고독한 훈련의 산물이기 때문이다.

이 게임에는 구조적 상한선이 있다. 직장에서 발생하는 일 가운데 한 사람의 역량만으로 처리할 수 있는 것은 극소수에 불과하며, 있다 해도 조직에서의 가치창출에 주는 충격은 미미하다. 개인의 역량이 아무리 탁월해도, 혼자 처리할 수 없는 문제 앞에서는 그 탁월함이 힘을 잃는다. 인적자본의 역량이 있는 이들은 조직에서 대리까지 큰 문제 없이 승진한다.

사회자본과 호혜성의 덫:

두 번째 게임

두 번째 게임은 사회자본(social capital)의 게임이다. 조직에서 처리해야 할 문제들은 대부분 다른 동료가 가진 역량과 능력을 빌려와야만 풀린다. 역량이 비슷한 두 사람이 있다면, 과장과 팀장의 자리는 동료로부터 능력을 빌려올 수 있는 사람에게 돌아간다. 남의 능력과 역량을 자신의 문제를 푸는데 빌려올 수 있는 능력이 사회자본이다. 동료가 도움을 필요로 할 때 먼저 손을 내밀고, 그 도움을 지렛대 삼아 자신이 필요할 때 적절히 요청할 줄 아는 사람이 사회자본의 잔고를 가진 사람들이다. 사회생활을 좀 하는 사람의 부류에 해당하는 이들은 인적자본만 뛰어난 사람들보다 조직에서 더 멀리 나아간다.

사회자본에는 치명적인 함정이 있다. 바로 호혜성의 원칙(Principle of Reciprocity)이다. 받은 만큼 주고, 준 만큼만 받는다. 물건 살 때처럼 명확 하게 치루는 형태가 아니라 느즌하게 잔고를 유지하지만 그렇다고 계산이 없는 것은 아니다. 빌려 쓰기만 하고 갚지는 않는 사람은 사회자본의 게임에서 배제된다. Adam Grant가 선택적 기버(matcher)와 이타적 기버(giver)를 구분하며 기버의 딜레마를 논한 것은 바로 이 지점이다. 도움을 주지 않은 사람은 도움을 요청할 자격을 잃는다. 급하게 문제를 풀어야 하는 순간에 그간 사회자본을 쌓아두지 않은 사람은 고립된다. 사회자본의 게임도 호혜성이라는 원칙에 따른 상호 계산(mutual accounting) 게임이다.

사회자본의 논리는 데리다(Jacques Derrida)가 말한 조건적 환대(conditional hospitality)의 문법이다. 사회생활 좀 한다는 사람들의 논리는 당신이 언젠가 나를 도울 것이라는 전제 아래 여유가 있을 때마다 상대를 도와가며 사회자본을 축적하는 사람들이다. 하지만 도움을 주고 받는 과정에서 이들이 축적한 사회자본은 계산된 자본이다. 사회자본은 교환의 언어이지, 절대적 환대의 언어가 아니다. 사회자본을 잘 동원하는 능력이 있으면 조직에서 과장과 팀장까지 큰 문제 없이 승진한다.

문화자본과 절대적 환대:

세 번째 게임

제대로 된 조직에서 임원을 넘어 CEO까지 올라가는 사람들은 인적자원과 사회자본 위에 한 가지를 더 가지고 있다. 사회자본을 교류하는 동안, 상대가 조직의 존재목적에 대해 자신만의 해석과 사유를 키워 그것을 일의 드라이버로 삼는 능력이다. 그리고 자신과 비슷한 후배, 동료, 선배를 찾아내, 비밀결사대를 조직하고 이들과 조직의 미래와 사명을 공유하는 운명의 파트너십(partnership of fate)을 맺는다.

이 운명의 파트너십 안에서 교환되는 지지는 사회자본의 호혜성 논리를 넘어선다. 운명의 파트너가 서로에게 베푸는 도움은, 받을 것을 계산하고 건네는 조건적 환대가 아니다. 존재목적과 철학에 동의한다는 전제 하에 정년퇴임할 때까지 같이 간다는 암묵적 서약에 기반한 환대다. 이런 사람들의 도원결의에는 조건을 묻지 않고 상대를 받아들이는 절대적 환대(unconditional hospitality)의 내용이 함축되어 있다. 인간인 이상 모든 동료에게 절대적 환대를 표할 수 없다면 절대적 환대를 배풀어야 하는 동료가 가진 존재목적과 철학에 대한 진정성을 분별해 이들에게 선택적으로 절대적 환대를 베풀 수 있는 안목이 필수적이다.

절대적 환대를 통해 이들이 구성하는 것이 바로 문화자본(cultural capital)이다. 조직의 미래에 대한 철학, 일에 대한 가치, 우리가 왜 여기 있는가, 왜 어려움에 쓰러져도 일어서야 하는가에 대한 공유된 철학이 조직이 종업원에게 기대하는 바인 날줄에 엮어 태피스트리를 만드는 씨줄이된다. 문화자본은 개인이 혼자 만들 수 없다. 절대적 환대를 나눈 관계들의 망(網) 속에서만 발효된다. 이들의 관계는 거래를 넘어 사회적 헌신(social commitment)으로 전환된다. 문화자본은 바로 이 사회적 헌신이 조직 속에서 결정화(結晶化)된 형태다.

조건적 환대의 조직과 절대적 환대의 조직

개인의 번성 경력의 조건이 인적자원->사회자원->문화자원으로 확산되는 과정에서 성숙되듯이 조직도 마찬가지다. 조건적 환대가 지배하는 조직은 살아남을 수는 있지만 진화하지 못한다. 구성원에게 계산기를 두드리는 것을 강요하기 때문이다. 사회자본의 게임이 능숙한 사람들이 가득한 조직은 효율적이고 합리적이다. 그러나 그 조직은 위기가 왔을 때 정치적 조직으로 전락한다. 상황이 어려워지거나 엄청난 영업이익이 발생해 장기적 호혜성의 계산이 무너지는 순간, 사회자본은 증발한다. 계산이 사라진 자리에 남는 것은 살아남기 위한 각자도생을 위한 생존전략 뿐이다. 지금 혼란을 겪고 있는 삼성반도체와 하이닉스 같은 조직이 된다.

조직 구성원 대부분이 삶의 필요조건인 역량의 근력을 갖추고 있고, 호혜성에 따라 조건적 환대의 사회자본의 근력도 있고 이중 팀장, 임원, CEO의 자리에 있는 사람들이 절대적 환대의 개념을 이해하고 문화적 근력을 가지고 있는 조직은 다르다. 리더가 만들어낸 문화자본은 위기 속에서도 조직의 지속가능성을 만들어내는 보이지 않는 빙산 밑둥이 보내는 부력을 생성한다. 빙산의 수면 위에 공정한 절차와 성과가 보인다면, 수면 아래에는 절대적 환대를 주고받은 관계들이 만들어낸 사명의 공동체(community of purpose)가 자리 잡고 있다. 그 공동체는 진성리더십(Authentic Leadership)이 작동하는 토양이며, 존재우위(existential advantage)의 원천이다. 이들 팀장, 임원, CEO의 영향으로 조직 안에서 절대적 환대를 교환할 수 있는 사람의 숫자가 그 조직의 문화를 결정한다. 이런 문화가 살아 있는 조직이 지속가능성을 가진 조직이다.

세 번째 게임에 요구되는 근력

첫 번째 게임에서 이기려는 사람은 많다. 두 번째 게임의 규칙을 깨닫는 사람은 그보다 적다. 그러나 세 번째 게임인 절대적 환대를 주고받을 운명의 파트너를 찾아 문화자본을 함께 짜내는 게임을 시작하는 사람은 극히 드물다. 각 단계에서 요구되는 근력을 축적되지 못했기 때문이다.

지속가능한 경력이나 지속가능한 조직을 만들기 위해서는 인적자본의 근력도 있어야 하고, 사회자본을 만드는 근력도 있어야 하고, 문화자본을 만드는 자신만의 철학과 사명의 근력도 있어야 한다. 계산 없는 헌신이 필요하고, 조직의 운명을 자신의 운명으로 내면화하는 실존적 선택은 용기가 아니라 근력의 문제이다. 근력이 없는 사람들이 내는 용기는 용기라기보다는 일회성 만용이기 때문이다. 진성리더십에서 이런 근력은 회복탄력성(Resilience)과 구별해서 번성근력(Antifragility)라고 부른다. 번성근력으로 만든 용기는 의지력이 아니라 훈련을 통해 우리 마음, 몸, 정신에 뿌리를 내린 덕성(Virtue)다.

데리다는 절대적 환대가 현실에서 완전히 실현될 수 없는 불가능한 이상이라고 했다. 문제는 절대적 환대를 베풀기 위해서는 기본적으로 역량의 근력도 있어야 하고 다른 사람에게 호혜적으로 베풀 수 있는 근력도 있어야 하지만 이런 근력이 준비되지 않은 사람들에게 무작위적으로 절대적 환대를 요구하기 때문이다.

문제는 당연히 인적자본의 근력이나 사회자본의 근력을 구축한 회사의 CEO나 임원 수준에서 그 불가능한 절대적 환대가 지평으로 존재하지 않는다면, 회사에는 어려운 상황에도 계산을 통해서만 작동하는 조건적 환대만 남는다. 결국 이런 임원이나 CEO가 포진한 회사에서의 생활은 계산이 반영된 정교한 통제의 언어로 전락한다. 사회생활을 잘 한다는 것의 진정한 의미는, 조건적 환대의 기술을 연마하는 것이 아니다. 절대적 환대를 베풀 수 있는 자신을 여는 용기에 요구되는 번성근력을 만드는 훈련의 문제다. 번성근력을 가진 선배들이 충분한 조직이, 젊은이들이 희망을 가지고 일할 마음을 품는 조직일 것이다.

이화여자대학교 경영대학 명예교수 윤정구