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대사직(The Great Resignation)은 코로나로 재택근무해본 종업원들이 코로나 종식과 동시 전통적 수직적 문화가 있는 회사로 출근해야 하는 스트레스를 감당하지 못해 사직서를 내고 수평적 문화가 있는 회사로 옮기거나 창업하여 직장을 떠나는 현상이다.

이렇게 직장을 떠나는 사람들 쓰나미 아래에는 조용한 사직 Quiet Quitting과 조용한 해고 Quiet Firing라는 밀물과 썰물이 소리없이 교차되고 있다. 조용한 사직(Quiet Quitting)은 여건 상 사직서를 낼 수 없지만 마음은 이미 회사를 떠나서 해고 당하지 않을 만큼만 몰입해가며 중립적으로 일하는 경향이다.

조용한 해고(Quiet Firing)은 이에 대한 회사의 대응전략이다. 조용한 사직으로 회사에 몰입하지 않는 직원들을 관리자들이나 리더들이 자신의 마음 속에 조용히 해고시켜 회사에서 경력을 쌓을 기회를 봉쇄하는 전략이다. 고전적 조용한 해고는 구조조정이나 명예퇴직 같은 방법을 사용하거나 책상을 빼거나 직무와 상관없는 일을 하도록 직무재배치하는 방식을 사용했으나 법적인 분쟁 때문에 쉽게 사용할 수 없는 방법이 되었다. 구조조정을 하는 회사로 이름을 올리면 회사가치감소 효과가 만만치 않고 직무전환배치를 잘못 사용하면 갑질로 제소될 개연성이 높다. 갑질이 신문지상에 인용이라도 되면 좋은 인재를 충원하는데 치명적 문제가 생긴다.

조용한 해고는 전통적 리더십 교환이론(Leader Member Exchange) 리더십 방식을 의식적으로 해고의 방식으로 사용하는 것이다. 리더는 법에 저촉되지 않는 범위에서 구성원을 내집단과 외집단으로 나눠서 관리할 수 있다. 내집단은 신뢰하는 식구들이다. 외집단은 이미 리더의 마음 속에 해고된 집단이다. 조용한 해고는 조용한 이직을 단행한 구성원을 찾아서 외집단으로 해고하고 법에 저촉되지 않는 범위에서 해고 당했다는 시그널을 지속적으로 보냄을 통해 결국 회사를 떠나게 만드는 더 교묘한 작전이다. 떠나는 사람도 외형상으로는 자발적으로 떠나는 형국이기 때문에 명예퇴직을 시킬 때처럼 과도한 퇴직비용을 절감할 수 있다. 회사가 은근히 바라는 바이기도 하다.

자신이 회사로부터 조용한 해고(Quiet Firing)를 당한 상태를 점검해보는 기준은 많다. 첫번째 시그널은 회사의 소통채널에서 배제당하는 것으로 전달된다. 상사로부터 피드백이 끊어지고, 이메일 질문이 무시되고, 상사와 미팅 잡기가 힘들어지고, 중요한 미팅에서 배제되기도 한다. 또한 미팅에 참가해서 건설적으로 이야기해도 대부분 무시 당한다. 둘째 시그널은 경력에 관한 시그널이다. 특별한 이유없이 승진이 누락되기도 하고, 동료에 비해 임금인상이 동결되고, 중요한 프로젝트에서 배제되고 하던 프로젝트도 알 수 없는 이유로 진전이 어려워진다. 세번째의 시그널은 사회적 모임에서 배제되기 시작한다. 사람들이 만나도 친근하게 인사하지도 않고, 회식에서 배제되기 시작한다.

회사와 종업원 사이에 이런 조용한 사직과 조용한 해고를 주고 받는 회사라면 회사의 문화는 이미 지금 환경에 적응할 수 없을 정도로 이미 사망선고를 당한 것이다.

최근 두 회사의 HR에 이런 조용한 이직이나 조용한 해고를 사전에 방지해줄 수 있는 해고실험을 시행해보고 있다.

종업원이 해야할 일은 자신을 대상으로 해고 실험을 직접 해보는 것이다.

종업원이 반드시 고려해야 하는 세 명의 이해당사자는 고객, 경영진, 동료들이다. 이들의 입장이 되어 상상적 해고실험을 해보고 자신이 해고당한다는 결론에 이르면 해고당하지 않게 자신의 역할을 다시 쓰도록 독려한다. 예를 들어 고객이 내가 요즈음에 하는 일을 지켜보고 있다고 가정하고 오늘 고객을 위해 한 일의 결과를 평가해 내일도 나를 고용한다고 가정하면 고객이 나를 지속적으로 고용할 것인지 해고할 것인지를 상상한다. 회사에서 하는 일은 대부분 고객가치와는 상관없는 유사일이다. 유사일을 일이라고 하고 있다면 고객은 당연히 나를 해고할 것이다. 또한 회사에서 행해지는 대부분 가치있는 일은 동료와 같이 협업으로 행해진다. 한 프로젝트가 끝나고 다음 프로젝트가 생성될 때 동료들은 나를 중요한 팀 멤버로 재고용할 것인지가 두번째 해고 실험이다. 해고당한다는 결론에 이른다면 동료들과 같이 일하는 방식에 문제가 생긴 것이다. 마지막 주체는 경영진이다. 경영진은 회사의 사명과 목적과 철학을 가장 내재화한 대상이라고 가정하고 이 경영진이 내가 일하는 방식을 지켜볼 때 이런 목적과 철학을 실현하기 위해서 일하는 인재가 아니라는 판단이 서면 해고한다고 가정한다. 자신의 직급이 대리라도 사장급 대리로서의 역할을 하지 않으면 해고될 개연성이 높다.

해고실험의 목적은 자신을 어떤 상황에서도 해고당하지 않고 자신의 운명을 자신이 개척할 수 있게 도와주는 것이다. 회사가 먼저 나를 조용히 해고하기 전에 먼저 해고시뮬레이션을 돌려가며 어떤 상황에서도 절대로 해고 당하지 않게 자신의 역할을 조형하는 작업(Role Crafting)이다. 종업원의 책무(Accountability)는 어떤 상황에서도 자신이 해고당하지 않게 역할을 조형하는 것이다. 회사의 책무(Accountability)는 이런 역할에 대한 자유로운 창안이 가능하도록 회사의 존재목적을 분명하게 제공해 이 존재목적에 따라 구성원이 식구로 심리적 안정감을 누려가며 일할 수 있는 울타리와 운동장이 있는 전문가의 놀이터를 제공하는 것이다.

지속가능한 문화를 가진 회사는 누구도 개별적이고 특수한 이유로 해고하지 않고 구성원이 역할을 설계해가며 서로에 대한 긍휼과 환대의 따뜻함을 실천하게 도와주는 회사다. 이런 회사가 요즈음 초뷰카시대 서로의 성장에 대한 아픔을 긍휼로 대하는 환대 리더십(Hospitality Leadership)을 실천하는 공의기업이다. 공감을 넘어 의도적으로 환대 리더십을 행사하는 공의기업들만 초뷰카시대 L자 불경기 속에서도 종업원도 성장하고 회사도 같이 성장해 지속가능성을 달성하는 기적을 체험한다.

최근에 LinkIn 링키드인이 직장인 2만명을 대상으로 실시한 조사에 따르면 이중 83%의 사람들이 회사에 의해 조용한 해고를 직간접적으로 경험했었다고 고백하고 있다.