1. 기업들은 침체된 경기에 대한 희망 때문에 U, V. W 경기를 열망하지만 모든 투자금융회사들이 내놓은 현실적 경기지표는 이런 열망과는 달리 역주행을 거듭하고 있다. 이들이 내놓는 실물경기 지표는 더 깊어지는 L자 불경기다. L자 불경기는 그간 모든 기업들이 표준으로 삼아왔던 신자유주의가 주도했던 성장위주의 경기 거품이 정리되고 새로운 시대적 패러다임이 등장하기 전까지 지속될 전망이다.신자유주의가 일으킨 거품이 제대로 정리되고 이를 대체하는 새로운 거버넌스 패러다임이 등장하지 못한다면 L자 불경기는 대공황으로 이어질 수 있다.
실제 IB 은행들이 내놓은 우리나라 내년의 성장율은 1%대이다. 이런 현실을 무시하고 자신의 경영 패러다임을 바꾸지 않고 경기가 성장할 것을 전망하는 것은 희망고문이고 경제에 대한 갑질이다. 양적팽창의 가능성이 사라지고 L자 경기 시대에 맞는 거버넌스에 대한 대변혁이 요구된다.
2. L자 양적성장위주의 신자유주의 시대가 가고 새로운 시대가 요구됨에도 답을 찾지 못한 기업들은 여전히 양적성장을 추동하고 더 극단화시키는 거버넌스 구조를 운용하고 있다. 기름에다 물을 붓는 격이다. 이런 전략은 침체된 경기를 더 침체시키는 결과를 초래한다.
예를 들어 코로나로 재택근무를 경험한 MZ세대가 직장으로 복귀하는 것을 꺼리는 The Great Resignation과 Quiet Quitting에 대응하는 대기업들의 대응방식에도 여전히 신자유주의 대리인이론에 기반한 의사결정이다. 현금이 있은 기업들은 이직을 막기위해 노동생산성에 변화가 없는데 임금과 복지를 선도적으로 올려서 문제에 대한 quick fix를 시도하고 있다. 현금이 있다는 이유로 노동생산성이 제자리인데 임금과 복지로 문제를 해결하는 것은 신자유주의 경영진의 전형적인 배임행위다. 이렇게 올려받은 종업원들의 삶에도 큰 도움이 되지 않는다. 이들은 생산성이 없어도 매년 임금인상과 복지를 기대해가며 계산기를 두르릴 것이다. 현금이 있는 대기업 경영자들이 주도하는 이런 신자유주의식 전략은 현금이 없어서 어떤 행동도 할 수 없는 중견기업이나 중소기업에는 쓰나미가 된다. 안타깝게도 리더십이나 새로운 경영방식이 아니라 현금으로 문제를 쉽게 푸는 부유한 기업의 경영자들이 필요없는 인플레이션으로 나라전체의 경기침체를 장기화 시키는 주범이다.
미국도 현금으로 경제기를 부양하려는 신자유주의 정책이 철퇴를 맞고 있다. 코로나 사태를 해결하기 위해 쏱아부었던 현금 1조 5천 달러가 생산성 증가로 이어지지 않자 차츰 고갈되기 시작했다. 현금이 떨어지자 소비감소로 이어지고 있다. 월가의 제왕으로 불리는 다이먼은 경기부양을 위해 쏱아부었던 현금이 미국을 강타하는 쓰나미로 돌아오고 있다고 경고하고 있다.
3. HBR 100주년 기업호에서 세기의 CEO로 인용되고 있는 CEO들은 이런 경기의 위기를 오히려 기회로 극복하고 양적성장에 대비되는 지속가능한 질적성장의 표준으로 유기적 성장 패러다임을 제안하고 있다.
이들이 공통으로 제안하고 있는 거버넌스 형태가 공의기업(Company of Shared Purpose)이다. 공의기업의 경영자들은 사회의 문제를 해결하기 위한 중단없는 기술 혁신을 날줄로 답이 없는 미래에 자신의 회사가 왜 답과 표준이 되는지에 대한 존재목적에 대한 믿음을 씨줄로 직조한다. 씨줄과 날줄로 직조된 자신들만의 고유한 태피스트리를 경영전략과 비전으로 제시한다.
4. 공의기업 경영자들이 경계하는 성장방식은 실제로 반짝 일어났다가 사라지는 Fade Growth(도깨비 방망이 성장)이다. 이들은 기술혁신과 존재목적의 직조를 통한 유기적 성장(Organic Growth)를 지향한다. 이들이 정의하는 지속가능한 유기적 성장은 임기를 시작한 시점에서 CEO의 마지막 임기까지 성장의 기울기가 증가하는 질적성장장이다. 실제 공의기업은 2008년 경기침체 후 회복에도 비교기업들에 비해 남다른 회복탄력성을 증명하고 있다. 공의기업 CEO의 성과평가도 주가부양과 같은 일시적으로 주가가 높아졌다 급락하는 Fade Growth(도깨비 방망이 성장)가 아니라 재임기간 동안 지표에서 성장의 기울기가 높아지는 유기적 성장에 의해 평가된다.
5. <초뷰카시대 지속가능성의 실험실>에서는 이런 공의기업에서 새로운 시대적 패러다임으로 채용하는 지배구조의 전환과 경영전략을 담았다. 초뷰카시대는 디지털 혁신이 심화되어 초연결-> 초융합 -> 초지능 -> 초차원이 훌라이 휠이 점점 가속도가 붙어 특이점으로 상승하고 있는 시대다. 초연결은 모든 존재 지점들을 연결시켜 네트워크의 구조적 구멍들을 메꿈으로 더 평평하고 수평적 사회의 판을 선도하고 있다. 이런 수평적 사회의 기술적 기반이 마련되고 있음에도 기업과 사회는 아직도 성장이 가능했던 신자유주의 시대 대리인 이론에 기반한 피라미드 형 거버넌스에 의존해 경영하고 있다. 이들의 이런 위험천만한 곡예로 양극화는 더욱 심화되고 있고 실제로 현실은 극도로 위험한 상황이다.
세상에서 가장 오랫동안 지속가능성을 유지했던 유타주의 판도사시나무 숲의 뿌리는 리좀 뿌리다. 나무와 나무의 뿌리가 모두 연결된 한 덩어리의 뿌리를 가지고 있다. 모두가 연결되면 네트워크 거버넌스는 피라미드 구조에서 자연스럽게 수평적 구조로 전환된다. 판도사시나무 숲의 8만년의 수령의 비밀은 공동의 운명공동체임에 대한 각성을 토대로 모든 뿌리들을 연결해 만들어낸 평평한 운동장이다.
6. 공의기업들이 채용하고 있는 거버넌스는 장표처럼 다이아몬드 거버넌스다. 경영진은 구성원과 이해관계자들이 주인이 되어 뛸 수 있는 평평한 전문가의 운동장을 만들어주고 이 운동장에서 안심하고 뛸 수 있는 심리적 울타리를 만드는 일을 한다. 이들에게 전문가로 성장할 수 있는 평평한 운동장을 제공해주는 대신 경영진들은 자신이 차지하고 있던 피라미드의 정점 자리에 내려와 회사의 존재목적에 대한 약속을 자신 자리의 CEO로 세운다. 또한 구성원과 이해관계자들에게 이 존재목적이라는 약속을 자신의 전문성을 통한 협업으로 실현해줄 것을 요구한다. 경영자들은 구성원에게도 전문성에 기반한 협업으로 존재목적이라는 약속을 지키는 회사를 실현해 줄 것을 심리적 계약으로 설정한다. 이들은 존재목적을 자신 대신 회사를 앞에서 끄는 끌개이자 드라이브로 사용하지만 협업을 통해 실현한 실제 성과는 더 공정하게 평가하고 배분해서 뒤에서 밀어주는 신바람(Reinforcement)으로 사용한다.
7. 경영자들은 한치 앞도 안보이는 지금과 같은 L자 Great Recession에서는 남들은 따라서 하는 전략을 보류하고 잠시 발코니에 올라가 자신의 회사와 세상의 흐름을 읽는 통찰력이 요구된다. 지금과 같은 L자 GR에서 경영자의 비전이란 성장이 멈춰진 세상에도 몆조를 하겠다는 허상으로 구성원과 이해관계자들을 희망고문하는 것을 의미하지 않는다. 공의기업의 실용적이고 현실적 CEO들이 생각하는 비전은 다르다. 이들에게 비전이란 자신이 회사의 존재목적에 대한 믿음의 눈을 획득했을 때 못보던 기회와 위기와 회사의 성장행적을 보는 것을 의미한다.
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