황금수도꼭지 <밑줄노트>

지인이 아래와 같은 <밑줄노트>라는 것을 보내주셨습니다. 밑줄노트라는 것을 처음 들어봤는데 본인은 이 책을 읽을 때 아래의 포인트에 밑줄을 치고 읽으셨답니다. 여러분의 밑줄과 비교해보시면 좋을 것 같습니다. 내 책이라도 내 삶의 맥락이 다르기 때문에 내가 밑줄을 치는 부분은 서로 다를 것 같네요. 지금이 아니라 미래의 어느 날에 다시 읽는다면 밑줄도 달라질 것 같구요. 이분은 직장인이시기 때문에 직장이라는 맥락이 많이 드러나 있는 것 같습니다.

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<황금 수도꼭지: 목적경영이 만들어 낸 기적>
윤정구 지음 | 2018.4.22.
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1) 기적은 혼자 하는 간절한 기도로 이뤄지는 것이 아니라 그 기도가 방아쇠가 되어 다른 사람들의 마음을 움직였을 때 이들의 마음을 통해서 일어나는 것 p.14

2) 성과는 회사의 목적, 즉 존재이유에 파이프라인을 묻고, 그 동력으로 끊임없이 변화, 혁신하면 자연스럽게 따라오는 결과다. p.25

3) 사회의 모든 영역에서 목적을 잃어버리는 순간, 본질을 감추고 본질이 아닌 것을 본질인 것처럼 꾸미고 연기하는 버블을, 양산하기 시작한다. 사회 이곳저곳에서 끓어오르는 버블은 과도한 거래비용이 양산한 결과물이다. p.45

4) 경쟁력 있는 공정사회란, 목적이 분명한 사회다. p.45

5) 시장거래가 조직 안으로 들어와 내부화 된 것이 바로 위계조직이다. 위계조직
에서는 사는 사람과 파는 사람이 한 조직 안에서 주종의 권력관계로 통합된다. p.51

6) 시장의 거래를 조직하는 원리가 ‘가격’이고, 위계조직에서 거래를 조직해주는 원리가 ‘직책’이라면, 네트워크 플랫폼 상에서 모든 가능한 거래를 조직해주는 원리는 ‘목적’이다. p.59

7) 간접동기인 돈으로 사람들의 자발성을 사려고 할 때 이들의 자발성은 ‘화석화’된다. p.70

8) 제도화의 철창 p.71

9) 제도화의 핵심은 사람들의 마음에 어떤 것이 당연한 것으로 받아들여지는 습관이 생긴 상태다. 어떤 관행을 시작했는데 어느 누구도 이 새로운 관행에 대해서 이의를 제기하지 않으면 사람들은 이 관행을 당연한 것으로 받아들인다. p.71

10) 인센티브 시스템이 실패할 수밖에 없는 이유는 두 가지다. 첫째는 어떤 상태를 당연한 것으로 받아들이는 ‘마음의 작용’인 ‘제도화’ 때문에, 둘째는 금전적 보상이나 승진과 같은 것이 성과에 대한 ‘간접동기’일 뿐이지 직접동기가 아니기 때문이다. p.73

11) ‘간접동기’는 제도화되기가 쉽다. p.73

12) 펀경영이 문제가 되는 이유는, 직접동기를 자극할 수 없는 회사, 즉 목적이 사라진 회사에서 간접동기로 구성원들을 ‘제도화의 철장’에 가두기 때문이다. p.78

13) 전문가들은 어른들이다. 어른들은 아이들처럼 윗사람의 지시나 허락이 떨어지기를 기다리지 않는다. p.81

14) ‘경영전략’의 목적은, 핵심역량을 무기로 전쟁에서 이기는 것이다. p. 84

15) 겉으로 보이는 모든 경쟁자들은 서로를 강하게 만드는 스파링 파트너일 뿐이다. p.86

16) 지속적인 성과를 내지 못하는 회사들이 가진 근원적 문제를 분석해보니, 직원들이 회사의 전략적 자원을 절대로 하지 말아야 할 ‘부수적 직무’인 처세술 강화에 쓰고 있다는 것이다. ‘부수적 직무’란 자신의 약점을 감추고, 강점을 부풀리며, 인상을 관리하고, 조직정치에 몰입하는 것을 이야기한다. (하버드 대학교 교육대학원 교수인 로버트 키건과 리사 라헤이) p.88

17) 전략이 의도를 상실하면 비대해지기 시작한다. p.90

18) 카리스마 리더십에는 3가지 특징이 있다. 첫째는 장대한 목표설정이다. 성장 가능성이 충분하기 때문에 누구든지 전략을 세워서 일사분란하게 집행하면 성공할 수 있었다… 성장의 공간이 넓게 열려 있으므로 장기적인 성과를 평가하는 것은 의미가 없다… 마지막으로 일사분란하게 목표달성을 위해 전략을 실행해야 하는데 못 따라오는 무능력한 직원들과 같이 갈 수 없다. p.94

19) 사회화된 카리스마는 경쟁자가 생겼을 때 이를 어떻게 극복하여 성장할 수 있는지의 패러다임으로 조망하는 반면 개인화된 카리스마는 경쟁자를 나와 적의 프레임으로 묶고 적을 어떻게 이길 수 있는지에 집중하는 것으로 알려져 있다. p.95

20) 벤치마킹이라는 이름으로 많은 새로운 것을 배웠지만, 벤치마킹은 조직을 자신의 옷이 아닌 화려한 유행만을 추구하는 벌거숭이 임금님으로 만들었다. p.98

21) ‘집단사고’는 우수한 사람들로 구성된 집단이 의사결정을 내릴 때 평범한 개인보다 더 비합리적인 결정을 내려 조직을 실패로 내모는 현상을 말한다. p.107

22) ‘진북’은 일반적으로 자석이 가리키는 북쪽(자북)과 다른 진짜 북쪽을 말한다. 모두가 자석이 가리키는 북쪽이 진짜 북쪽이라고 주장해도, 나는 나 스스로가 찾은 북쪽 방향을 ‘진북’이라고 여기는 것을 은유하는 것이다. p.114

23) 소명이 목적으로부터 부름을 받아 자신을 넘어서는 초월적 체험에 가슴 떨림을 느끼는 상태라면, 사명은 아직 실현되지 못한 목적을 현실에서 실제로 구현하는 과정을 말한다. p.115

24) ‘혁신의 제도화’는 사명을 달성하는 과정에서 완성된 혁신이 구성원과 조직에 시스템과 문화를 뿌리로 내리는 과정이다. p.116

25) 목적경영을 위한 첫 여정은 ‘소명에서 목적으로’의 여정이다. ‘목적’은 자신의 존재이유에 대한 답이고, 소명은 이 목적을 구현하기 위해서 부름을 받을 상태를 말한다. p.126

26) 목표는 시간을 따라가며 더 큰 표적을 만드는 것인 반면, 목적은 시간을 앞서가서 미래를 기다리기 위해 만드는 것이다. p.127

27) 목표는 목적을 따라잡기 위한 ‘중간 기착지’일 뿐이지, ‘최종 종착지’는 아니다. p.127

28) 현존재란(하이데거) 자신의 존재를 성찰하여 이해하고 있고, 이 존재가 다른 것에 대한 관심을 통해서 자신의 존재를 드러내기도 하며, 또한 자신을 필연적으로 죽게 된다는 시간적 유한성 속에서 자신만의 담론을 만들어가는 존재라고 보았다. p.135

29) 인간은 용도를 가진 사물처럼 어떤 목적을 염두에 두고 만들어진 존재가 아니다. 그보다는 삶의 목적을 주체적으로 선택하도록 만들어진 존재다. p.135

30) 동물과 달리 인간의 ‘목적’은 생존 자체가 아니다. 인간으로서 살아야 하는 좀 더 고양된 삶의 이유가 바로 ‘목적’이다. p.137

31) 삶은 시그널이다. 성장하고 있는 사람은 항상 세상에 시그널을 내보낸다. p.144

32) ‘소명’이 목적으로부터 영혼의 종소리를 듣는 것이라면, ‘사명’은 이 영혼의 종소리가 들려주는 바를 실천해나가는 프로젝트를 성공시키는 것을 말한다. p.147

33) 사명의 성공은, 목적이라는 ‘명사’를 행동으로 ‘동사화’해 구현할 수 있느냐에 달려 있다. p.148

34) 사명이란, 검증과정을 거쳐 목적에 관한 주관적 믿음이 단단히 뿌리내리게 하는 과정이다. p.149

35) 신은 사람들이 목적을 쉽게 찾지 못하게 항상 벽 뒤에 숨겨놓는다는 점이다. p.150

36) 회사의 목적이 구성원 개개인의 목적으로 받아들여지면 객관적 믿음이 주관적 믿음으로 전환된다. 이러한 전환은 구성원들의 자발적인 행동을 불러일으킨다. p.164

37) 스펙이나 역량이라는 것은 특정한 환경에서 특정한 변화에 맞게 성공하기 위한 ‘조건적 자신감’을 제공해주지만, 세상이 조금만 변화해도 근거를 상실한 자신감으로 전락한다. p.181

38) 전략적 인사관리의 문제는, 주인이 고용인에게 시키는 대로 일하라고 주문을 해놓고선 대신 일할 때는 주인의식도 가지라고 신신당부한다는 점이다. p.188

39) 존경받는 CEO가 되기 위해서 가장 중요한 요소는 임원들의 자기이해능력이었다. p.205

40) CEO로 발탁되는 사람들의 개인적 정체성은 상당 부분 회사의 정체성과 일치한다. 즉, 회사가 어떤 목적지를 향해서 가고 있는지와 CEO 자신이 어떤 목적지를 향해서 가고 있는지가 중첩된다. p.206‘

41) 회사가 목적을 잃어버리니 직책을 맡아서 돈 준 만큼만 일하는 ‘직원’은 있어도, 이 일을 왜 하는지 아는 사람, 업을 따르는 사람인 ‘종업원’은 다 사라졌다. p.213

42) 경영에 어려움을 겪고 있는 회사들의 가장 큰 문제는, 업을 따르는 종업원이 사라지고 돈 받은 만큼만 정확하게 계산해서 일하는 직원들만 남았다는 사실이다. p.213

43) 세상은 끊임없이 변화하기 때문에 내가 지닌 나침반이 진북을 찾아내려면 ‘떨림’이 유지되어야 한다. p.217

44) 미래를 만드는 사람들은 시간을 따라가는 게 아니라 앞서가 기다린다. p.227

45) 혁신이 성과에 이르는 길이라면, 변화는 성과의 길이다. p.252

46) 현재의 문제를 인식하지 못한 채 미래 성장의 그림만 믿는다면, 맹목적 낙관주의의 함정에 빠질 수 있다. p.265

47) 우리가 직면한 모든 문제는, 누군가의 보이지 않는 고통을 해결하지 않고 오랫동안 돌보지 않은 결과다. 돌봄 받지 못한 고통이 문제로 터져 나오면, 대부분의 사람들은 원인인 ‘고통’을 해결하지 않고, 문제가 밖으로 드러난 ‘결과’를 봉합하려고만 시도한다. p.266

48) 긍휼감이란 자신과 남들이 겪는 고통에 대해 판단을 내리고 본능적으로 절연시키기보다는 심층적으로 이해하고 이것을 풀기 위해 직접 행동에 나서는 성향을 말한다. p.266

49) 긍휼감은 공감과 다르다. 공감은 상대의 마음을 이해하는 능력이다. p.267

50) 공감보다 깊은 능력이 연민이다. 연민은 고통받는 사람을 찾아가 진심으로 위로해 줄 수 있는 능력이다. p.267

51) 연민을 느껴 동정하고 위로했던 상대에게 본의 아니게 도덕적 열등감을 줄 개연성이 높다. 연민이 잘못 사용되면 상대방에게 상처를 남긴다. p.267

52) 긍휼감은 공감이나 연민을 넘어서는 행동지향의 도덕적 정서이다. 긍휼감을 가진 사람은 고통을 느끼는 상대방에게 자신도 비슷한 고통을 가졌음을 알린다. 상대의 고통을 이해하기 위해 나의 고통을 먼저 상대에게 열어 보이는 것이다. 서로의 고통에 대해 교감을 나눈 후 상대방의 손을 잡고 같이 벗어나는 행동을 한다. 행동이 있어야 긍휼감이다. p.267

53) 사회적으로 존경받는 리더들은 대부분 공감이나 연민을 넘어 긍휼감을 가졌다. 이들이 사회의 근원적 변화를 이끌어내는 것도, 결국은 사람들의 고통을 이해하고 그것을 자신의 문제로 내재화시켜서 행동으로 풀기 때문이다. p.268

54) 세상의 모든 문제는 사람들이 외면하고 제대로 돌보지 않은 고통이 원인이다. 오랫동안 외면당한 고통은 사회문제로 발현된다. p.271

55) 결국 사회변화를 선도하는 혁신적 비즈니스는 인간의 문제를 고통의 뿌리로부터 이해하는 사람들이 이끌어나간다. 긍휼감이 없는 사람은 문제를 뿌리부터 이해하기 보다는 곪아터진 결과만 보고 처방하는 데 골몰한다. p.272

56) 플랫폼을 제공해 생태계의 허브 역할을 수행하는 기업을 ‘키스톤 기업’이라고 한다. p.301

57) 급진적 거북이는 자신이 도달할 사명의 목적지에 대해서는 누구보다 과격하고 장대하고 급진적이지만, 이를 구현할 때는 거북이처럼 꾸준히, 당장 할 수 있는 것부터 발걸음을 뗀다. p.312

58) 목적을 중심축으로 회전그네를 돌렸고, 결국 가속도가 붙기 시작하는 임계점을 돌파하는 데 성공했다. p.314

59) 원래 빛은 방향이 정해져 있지 않고 무작위로 흩어져 존재한다. 이 무작위의 빛은 어둠이 존재하는 곳이라면 어디든지 달려간다. 암흑세계를 밝혀 진실을 알려주는 것이 빛의 역할이다. p.320