전략경영은 경쟁에서 이기는 게임을 위해서 자신의 역량의 강점을 포장하고 약점을 감추고 상대의 약점을 공격하고 이를 위해 힘있는 사람들과 정치적으로 연대하는 처세술을 강조한다. 전략경영의 부작용은 이 전략경영의 대상이 경쟁사에만 타�렝막� 작동되는 것이 아니라 동료 종업원에게도 옮겨져 회사를 전쟁터로 탈바꿈시킨다. 경쟁사도 이겨야 하지만 당장 회사에서 살아 남으려면 회사 내에서 동료에 비해 자신의 강점을 부각하고 약점을 숨기고 상대의 약점을 교묘히 공격하여 경쟁력을 부각시킬 수 있어야 한다. 만약을 대비해 힘있는 상사 밑에 줄을 서는 정치력도 보여야 한다. 경제가 어려워지자 종업원들에게는 외부의 적을 이기는 것보다 조직이라는 전쟁터에서 살아남는 것이 더 시급한 목적이 되었다. 한 마디로 살아남기 위해선 동료에 비해 더 세련된 전략적 작전과 처세술을 구사할 수 있어야 한다. 경기가 꺾여서 밖의 경쟁사에게 전략 자체가 먹혀들어가지 않자 종업원들은 살아남기 위해 동료에게 전략적 총구를 들이대기 시작한 것이다. 앞에서는 세련되게 동료라고 치켜세우지만 등을 돌리는 순간 동료는 제일 먼저 물리쳐야 할 경쟁대상으로 바뀌었다.

설상가상으로 <목적과 사명>이 없는 회사의 HR은 이렇게 자신의 강점을 강조하고 약점을 감추고 연기 잘 하는 전략가들을 핵심인재로 키우고 승진시키고 보상해왔다. 혁신과 고객의 가치를 창출하는데 집중해야 할 자원의 60% 이상을 능수능란한 연기자들을 키우는데 전용한 것이다. L자 경기시대에 이렇게 자원을 엉뚱한 곳에 전용해도 회사가 살아 있는 것은 기적이다.

시대는 경쟁에서 이기는 사람들의 시대에서 공유, 개방, 플랫폼의 초연결사회로 급격하게 재편되고 있다. 성공의 개념도 남들과 경쟁에서 이겨서 1등이 되거나 2등이 되는 것이 아니라 <남들의 성공을 크게 도울 수 있는 플랫폼을 가지고 있는지>로 바뀌고 있다. 이런 환경에 적응해서 생존하려면 이기는 싸움을 강조하는 전략경영의 거품을 하루빨리 회사내에서 걷어내야 한다. 회사를 처음에 설립했을 �� 가졌던 목적과 경영의 기본(back to the basic)으로 돌아가야 한다. 초연결사회에서 영원한 경쟁자와 영원한 적수는 없다. 모두가 서로를 강하게 만들어가며 서로의 성공을 돕는 스파링 파트너일 뿐이다. 이들 스파링 파트너들에게 공유, 열림, 협업의 리더십으로 울림을 창출하지 못한다면 이들은 순간 적으로 돌아선다. 전략경영은 동료들도 적으로 만드는 것을 넘어서 스파링파트너들도 다 적으로 만드는 우를 범하고 있다.

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