매년 10월 13일은 세계실패의 날이다. 말 그대로 학습으로 이어졌던 위대한 실패를 찾아서 격려하는 날이다. 2010년 핀란드의 알토대학교(Aalto University) 창업 동아리 '알토이에스(AaltoES)'의 민간 주도 캠페인으로 시작되어 2011년에 처음으로 '실패의 날'이 선포된 후, 2012년부터 '세계 실패의 날 (International Day of Failure)'로 확대되었다.

실패를 통해 학습하지 못했다면 지금 우리가 향유하는 문명도 있었을리 없다. 이전의 모든 실패는 미래의 더 나은 우리를 만들기 위한 전주곡이다. 발명왕 에디슨의 실패는 성공의 어머니라는 인용문에 담긴 의미다.

실패에 대한 두려움은 두 부류의 사례가 축적해 만든 것이다. 첫 부류는 실패해 넘어졌는데 포기하고 다시 일어서지 않는 경우다. 쓰러졌는데도 다시 일어서고 또 일어서고 일어서서 비슷한 실패를 극복할 수 있는 근력을 만드는 것이 실패가 존재하는 이유다. 실패는 일어서는 인간과 일어서지 못하는 인간을 구별하기 위해 신이 준 선물이다. 둘째는 실패를 통해 답에 대한 힌트를 지속적으로 제공했음에도 학습하지 못하고 계속 같은 실패를 반복하는 경우다. 학습지진아의 경우다. 학습지진아는 사람들에게 실패를 통해 학습할 수 있다는 희망을 빼앗는다.

이런 실패에 대한 두려움은 어떻게 극복할 수 있을까? 우리는 어떻게 더 나은 실패를 경험하여 실패를 통해 학습할 수 있을까? 실패와 위험에 대해 과학적으로 접근해서 실패를 학습 가능하고 위기를 관리 가능한 위기로 만드는 안목이 필요하다.

실패한다는 것은 성공에 대한 가설을 만들어내는 자신의 정신모형(세상에 대한 지도)이 세상이 돌아가는 방식과 동떨어져 있다는 것을 의미한다. 자신의 정신모형에 내재한 가정이 시키는대로 행동을 했는데 행동이 예측한 방향과 다른 결과를 가졌다는 것은 자신의 정신모형을 수정해야함을 의미한다. 이런 실패에 대한 정보를 피드백해서 자신의 정신모형의 가정을 고쳐나간다면 초기의 작은 실패는 학습과정에 필수적 요소이고 은혜로운 일이기도 하다.

우리가 두려워하는 불확실성이라는 것은 정신모형이 설명하지 못하는 에러 변량(Error Varience)의 크기를 의미한다. 세상이 변화해가는 속도가 너무 빨라지면 이전에 어느 정도 작동되던 정신모형도 새로운 데이터에 적용할 경우 예측력과 설명력이 급격하게 떨어져 현재와 미래를 예측하지 못한다. 예측하지 못하고 세상이 돌아가는 것을 설명하지 못하는 정신모형에 당황한 사람들은 정신모형을 근원적으로 수정하기보다는 답을 찾아서 미시적으로 고치다가 확증편향의 덫에 걸린다. ㅎ확증편향이 심화되면 작은 실수가 더 큰 실수로 이어지는 몰락(Escalating Commitment)을 경험한다.

확증편향으로 몰락의 길을 벗어나기 위해서는 남들이 피드백 해주는 데이터를 기다렸다가 수동적으로 이용하기보다는 선제적으로 실수하고 실패해서 자신의 모형이 어디가 잘못되었는지를 파악하는 데이터를 스스로 생성하는 방법이 요구된다. 이 방법이 실험이다. 실험은 성공이 아니라 실패를 전제로 하는 실패 학습의 가장 체계적 방법이다. 실패를 전제로 하는 실험이 성립하기 위해서는 다음과 같은 조건들이 설정되어야 한다.

첫째, 기존 정신모형으로는 설명할 수 없는 새로운 영역에서 산출되는 새로운 데이터를 기반으로 한다. 이미 알려진 영역에서 검증된 것을 다시 검증하는 것은 실험에 해당되지 않는다. 실험은 새로운 이론을 정립하기 위한 유일한 방법이다. 실험은 새로운 이론과 새로운 정신모형을 만들어가기 위해 인류가 고안한 유일무이한 방법이다.

둘째, 실험은 그냥 맹목적으로 하는 것이 아니라 반드시 목적을 드라이버로 설정해야 한다. 이런 실험을 통해 새로운 답안이 만들어지면 이것을 기반으로 이론을 만들고 이런 이론들을 축적해 삶을 더 이롭게 개선한다는 목적이 없이 시작하는 것은 실험이 아니다. 실험의 존재이유는 더 나은 세상을 만드는 이론을 만드는 작업이다.

셋째, 목적과 목적을 달성하기 위한 원인과의 관계를 규명하는 인과 가설이 설정되어 있어야 한다. 가설 없이 그냥 이것저것 해보았더니 더 나은 결과와 이론에 도달했다면 이것은 실험이 아니라 그냥 초심자의 운이 작용한 것이다.

넷째, 실험이라는 것은 위험을 감당할 수 있는 수준으로 내재화하는 방식이다. 가설이 있고 이 가설이 예측하는 결과가 분명하더라도 실험에 실패했을 경우 그 손실을 감당하지 못할 정도라면 실험이라고 부르지 않는다. 실패하는 결과가 나오더라도 감당 가능해서 여러 번의 실험을 해도 큰 손해가 발생하지 않는 수준이어야 실험이라는 이름이 붙는다. 또한 실험 실패에서 얻은 단서가 다음 실험의 초깃값으로 반영해가며 성공할 때까지 실험을 지속하도록 실험이 반복적으로 설계된다. 실험은 반복 비용을 감당할 수 있는 수준에서 진행되어야 한다.

실제 기업 경영 영역에서도 초유량 기업들의 대부분 전략은 대부분 실험적 실패를 통해 도출된다. 초연결 디지털 시대 혁신을 이끄는 선도 기업들의 혁신 드라이브는 비즈니스 실험(Business Experimentation)을 통한 변화개입(Change Intervention)이다. 이들은 모두 지속가능성의 실험실을 운영한다.

초뷰카 시대를 이끌고 있는 선도기업에 있어서도 실험은 가장 현실적인 학습방법이다. 이런 기업들은 시시각각으로 기업을 위협하고 있는 위험을 다룰 수 있는 데이터를 미리 내재화 해서 미래의 전략적 뽄(prototype)을 만들 수 있는 과학적이고 실용적이고 경제적인 방법으로 실험을 선택해왔다. 지금과 다른 세상의 정신모형과 전략에 대해 상상하고 이 상상한 결과를 도출하는 방식이 기존의 방식과 다른 결과를 산출하는지를 실험을 통해서 검증한다. 이렇게 산출된 새로운 결과(씨앗)도 그냥 적용해보기보다는 우리 회사에 적용될 수 있는지를 다시 확인해보기 위해 특정한 부서에 실험적으로 실행해본다. 이것이 새로운 정신모형이 현업에서 실제로 효과성을 보이는지를 다시 검증한다. 이런 점에서 변화 개입(Change Intervention)도 전 조직에 확장되는 이론이 검증되기까지는 연속된 실험이다. 핵심적인 영역에서 의미 있는 결과가 도출되면 회사 전체를 위해 대포를 쏠 준비를 한다. 총쏘고 타깃에 들어 맞으면 대포를 쏘는 것도 실험방식의 일부다.

실제로 하버드 경영대학원의 Stenfan Thomke는 일년에 이런 비즈니스 실험을 1000회 이상 하는 회사들과 그냥 전통적 경영전략의 Plan Do See를 따르는 회사들의 기업가치가 어떻게 변하는지를 추적해서 아래 그림으로 보여주고 있다.

감당할 수 없는 무모한 실패에 불나방이 되어 뛰어드는 것은 만용이다. 감당할 수 있는 실패로 내재화해 실패하는 것이 실험이다. 실패를 두려워하는 이유도 감당할 수 있는 범위를 정하고 과학적으로 실험 방식으로 접근하는 것이 아니라 위험을 감당해야 기회를 잡는다는 잘못된 교훈을 따랐기 때문이다. 실패했음에도 죽지도 않고 망하지 않는 저점이 확보된 실험은 우리를 죽음에서 부활시키는 힘이다.

시대에 뒤떨어진 이론을 확증하기 위해 회사를 희생하는 Plan Do See라는고전적 경영학을 정리하고 실험 방식인 Do-See-Plan 방식의 패러다임으로 갈아타야 할 시점이다.

초뷰카 시대 초우량 기업은 대부분 회사 안에 지속가능성의 실험실을 운용한다. 목적을 위해서 근원적 원인을 찾는 실험적 실패를 누적하는 기업들만이 결국 지속가능성의 진실을 알아낸다.

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PS. 최근에 발매한 #급진거북이 (#잉걸북스)에도 실험은 싸우지 않고 이기는 진성리더의 변화전략인 선승구전 전략의 부분전략으로 소개되어 있습니다.