코비드로부터 일상으로의 회복 논의가 가시화 되면서 글로벌 기업들에서 재택근무와 회사에서의 근무비율을 어떻게 조율할 것인지로 진통을 겪고 있다. 경영진은 회사로의 복귀를 주장하는 입장이고 종업원들은 재택근무를 주장하는 입장이다.

문제는 비율이다. 회사가 하는 일이 주로 루틴한 일일 경우는 70정도까지 재택근무를 해도 큰 문제가 없는 것으로 보고되고 있다. 하지만 다루야할 고객의 요구나 변화압력이 실시간으로 다가오는 기업에서는 최대 30%까지만 재택근무를 허용하고 있다. 실시간 피드백과 시급한 문제해결이 필요한 과제를 담담하는 직원의 임금을 재택근무로도 할 수 있는 일을 하는 직원과 같게 계산하는 것이 공정한지에 대한 논의도 같이 진행되고 있다.

스마트한 워크를 컨설팅해주는 기업들도 밀접한 상호작용이 실시간으로 이뤄지는 업무시간의 가치를 재택근무를 통해 할 수 있는 업무시간의 가치보다 더 가중치를 주고 업무를 재설계하고 있다. 서로 얼굴봐가며 실시간으로 소통해야하는 과제의 가치와 소중함을 구성원에게 인지시키고 이런 일이 아닌 루틴한 회의 등에 직원들을 소집하여 이 귀중한 시간을 낭비하는 것을 철저히 금하도록 설계하고 있다. 집중 토의를 통한 의사결정의 사안은 면대면을 단순히 정보를 나누는 루틴한 회의의 경우는 줌 미팅으로 대체해도록 권고하고 있다.

재택근무와 회사근무의 비율은 회사가 설정한 목적, 고객의 요구, 직면한 환경을 준거로 Backward cascading 방식으로 정해져야 하는 문제지 지금까지 재택근무를 했기 때문에 이것을 기반으로 귀납적 Forward 방식으로 정할 수 있는 문제는 아니다. 또한 이 두 비율에 절대적 비율이 있는 것도 아니다. 미래를 준거로 현재를 결정하는 것이 Backward 방식이고 지금까지 관행처럼 했으니 앞으로도 그렇게 하자는 방식이 Forward 방식이다. 지금까지의 재택근무의 효율성과 대면 프로젝트만이 창출할 수 있는 가치에 대한 평가를 기반으로 비율에 대한 초기값이 설정되고 이것을 조정해가며 비율을 찾아가는 것이 일반적 방식이다.

제대로 일하는 회사는 미래를 중심으로 생각한다. 미래를 이미 달성된 것으로 보고 일할 때 시간이 흘러가는 방향인 과거로 가는 것은 Forward 방식이고 상상 속에서 달성된 미래로 다시 거슬러 올러가는 방식은 Backward 방식이다.

변화가 가속화될수록 48 시간 근무하는 워리벨 가이드라인도 일년단위로 기간을 확장해서 정산하는 기업들도 늘고 있다. 전통 제조업이나 루틴한 서비스가 주업무인 기업들을 제외하고 워라벨을 주단위나 월단위 정산이 기업이 추구하는 지속가능성과 연동된 과제달성을 심각하게 왜곡한다는 결과들이 발표되고 있기 때문이다. 계절적 수요가 있는 기업 뿐 아니라 일반 기업도 연 단위로 장기적 기간을 설정해 주 48시간을 정산하면 기업과 종업원간의 신뢰지수도 높아진다.

말도 많고 구설수에도 자주 오르지만 지금과 같은 시기에 스마트하게 일하는 방식에 관해서는 아마존이 표준을 제공하고 있다.

재택근무를 벗어나 회사에서 근무하는 일이 과거로의 단순한 회귀 Backward가 아니라 회사가 고객에게 약속한 미래 사명에서 시작해서 현재 해야할 일을 설계해내는 진정한 Backward 방식이 되었으면 한다. 진정 스마트하게 일하는 회사의 방식이다.