#자율 #관리 #방임

많은 회사들이 구성원에 대한 Micro Managing을 포기하고 자율권을 보장해주려는 쪽으로 선회하고 있다. 하지만 이런 자율경영을 시도했던 90% 이상의 회사는 원래 방식대로 마이크로 매니징하는 방식으로 다시 회귀한다.

이 문제는 고 이건희 회장이 삼성전자를 통해서 해결하고 싶었던 경영의 화두였다. 이병철 회장으로부터 물려 받은 삼성전자는 관리 삼성의 대명사였다. 좋게 말해서 관리이지 상사들이 구성원을 믿지 못하기 때문에 마이크로 매니징하는 방식이었다. 이건희 회장은 이런 방식으로는 한국에서는 일류가 될 수 있는지 몰라도 글로벌에서 일등 삼성전자가 된다는 것이 불가능하다는 것을 알았다. 지금 삼성전자가 이건희 회장의 염원만큼 관리와 자율이라는 두 충돌하는 가치의 문제를 해결했는지는 더 연구가 필요한 부분이다.

자율성을 강조하는 기업들이 실패하는 이유는 자율성이 초래하는 두 과정 손실 문제를 체계적으로 해결하지 못하고 그냥 선의에 기반해서 믿고 맡긴다는 생각 때문이다. 두 과정 손실은 조정의 문제와 동기의 문제다. 자율성은 일을 알아서 하게 하는 것이어서 서로 하고 싶은 일이 충돌이 생길수도 있고 일이 연속되어서 완성될 때 우선권을 조정하는 문제가 생길 수 있다. 결국 조정의 문제가 해결되지 못하면 많은 혼란을 자초한다.

동기의 문제는 더 심각한 문제다. 자율적으로 일을 맡겨 놓고 일정 시간이 지나면 일하는 사람과 일하지 않는 사람들이 갈라지기 시작하기 때문이다. 최소한 일하고 최대한 보상받으려는 생각을 가진 사람들이 나타나고 일하는 분위기는 이들에 의해 오염된다. 회사는 자율의 가치를 선언한 만큼 나서서 "자율적으로" 일하지 않는 사람들에게 무어라고 간섭하기도 애매모호해진다. 이와 같은 상황이 더욱 진전되면 일하는 사람들에게 일이 더 맡겨지게 되고 일이 많아지는 많큼 책임져야 할 일도 많아진다. 결국 선의에 의해서 일을 택한 이들이 먼저 번아웃 상태에 빠진다.

조정의 문제와 동기의 문제가 불거지면 회사 안에서는 다시 논쟁도 벌어진다. 일 열심히 안 해도 회사가 개입하지 않는 것을 거론해가며 일 안 하는 사람들의 무임승차 행위를 비난하기 시작하고 이런 비난은 윤리적 비난으로까지 비화한다. 또한 해야할 일이 조정이 안되니 일하는 사람들이 또 다시 나서서 모든 잡다한 일까지 하게된다. 이쯤되면 경영진의 인내심도 바닦이 나서 결국 자율경영을 포기하고 다시 마이크로매니징하는 옛날로 회귀한다.

이런 현상은 미국 실리콘 벨리 IT 기업에서도 흔히 거론되는 문제다. 그냥 선의로 자율경영을 하면 해야할 일이 신속하게 진행되지도 않고 일하는 사람만 일한다. HR 시스템을 동원해서 일하는 사람들에게 경제적 보상을 몰아주는 방식을 사용해보지만 기본적 연봉이 유지되는 한 일하지 않던 사람들의 마음을 바꾸지는 못한다.

자율경영에 대한 오해 때문에 생긴 문제다. 자율경영이란 자유에 대한 근력이 형성된 상태에서만 가능하다. 자유에 대한 근력이 없는 사람들에게 자율경영이란 그냥 방임이다.

자유에 대한 근력은 구성원 대부분이 회사가 정한 존재목적에 대해 믿음을 가지고 있을 때 작동한다. 목적에 대한 믿음으로 자신이 잘할 수 있는 일을 사명을 가지고 완수하려는 성향이 전제되어야 한다. 회사의 사명을 협업으로 완수하는 것이 목적이기 때문에 일에서 빈자리와 조율의 문제가 생기지 않는다.

목적과 사명에 대한 공유가 자율경영 성공의 충분조건이지만 보상과 관련한 필요조건도 있다. 자율경영에 성공한 기업은 Work Hard, Play Hard의 방식으로 보상하는 문화를 가지고 있다.

자율성을 가지고 주인이 되어 일을 열심히 해서 성과를 내는 사람들에게는 경제적 보상도 중요하지만 더 중요한 보상이 있다. 이들에게 일을 마친 후 쉬거나 자신이 하고 싶은 일을 할 수 있도록 자유로 보상해 주는 정책이 Work Hard, Play Hard 보상 전략의 핵심이다. 일을 주도적으로 자율적으로 잘 한 사람에게 일을 더 주어서 번아웃 시키는 것이 아니라, 한 과제가 마무리되면 이들에게 휴가로 충분히 쉴 수 있는 자유를 주거나 일을 더 할 수 있는 에너지가 있다면 자신들이 하고 싶어하는 일을 할 수 있는 선택의 자유로 보상하는 것이 Work Hard, Play Hard 전략의 본질이다. 또한 관리의 근력과 목적에 대한 자율의 근력을 모두 갖춘 사람들에게는 시간을 물리적 크로노스의 개념이 아니라 체험된 시간인 카이로스 개념으로 관리할 수 있는 권한도 부여한다. 카이로스 시간 권한이란 책무가 완성되었다고 생각되면 9 to 5로 8시간 일하는 것이 아니라 1시간만 일해도 되는 시간개념이다.

본인이 자문을 해주는 한 한국의 회사에서도 이런 문제가 불거지고 있다. 자율적으로 주인이 되어 일을 하니 회사는 자연스럽게 일하는 사람들에게 일을 더 맡겼고 이 분들은 번 아웃되어 노동 생산성이 더 심각하게 떨어졌다. 다행히 회사가 긍휼감이 넘치는 회사여서 번 아웃된 분에게 강제 휴가를 명령했다. Work Hard Play Hard 보상 시스템을 가동해 이 사명을 자율적으로 완성했을 때 쉴 것인지 일할 것인지를 스스로 결정하는 자유의 근력을 허락했다면 생기지 않았을 문제다.

이 회사도 구성원들이 Work Hard, Play Hard 할 수 있도록 일터 안에 체육관을 도입했고 일하다 어려우면 충분히 쉬어가며 일할 수 있게 놀이터를 제공했다. 하지만 공유된 사명을 완수한 사람들에게만 선택적으로 자유가 허용되는 시스템이 작동되지 못했다. 훈련되지 못한 자유는 무질서와 방임을 가져온다. 자유에 대한 근력이 부족할 때 정작 주인의식을 가지고 자율적으로 일하는 사람만 일하고 나머지 사람들은 회사를 어린이 놀이터로만 생각하는 경향이 생긴다. 자유에 대한 근력이 떨어지면 정작 Work Hard한 사람들은 일들이 더 많아져 정작 이들을 위해 마련된 놀이터와 체육관 시설을 이용할 시간이 없어지는 부조리를 경험한다.

미국 ICT기업 중 아마존과 애플을 비교해보면 둘 다 자율성을 중시하지만 아마존의 경우는 일을 잘하면 일을 더 맡겨서 번아웃 시키는 스타일이고, 애플은 일을 주체적으로 잘하는 사람들에게 휴가의 선택권과 일의 선택권이라는 자유로 보상해서 열심히 일하는 사람들에게 더 많은 선택의 쿠션을 허락하는 회사에 가깝다.

애플의 자유에 대한 근력은 구성원들이 회사의 존재목적에 대해 동의하고 믿고 있기 때문에 가능한 일이다. 구성원이 회사의 존재목적에 대한 믿음과 이를 실현하는 전문성을 가지지 못한 회사에서의 자율경영은 고양이에게 생선을 맡기는 형국을 초래한다.

규모의 문제이기도 하다. 창업당시 작은 규모의 경우는 창업자의 자율에 대한 가치가 충분이 면대면으로 조정되나 회사 규모가 커지면 수평적 조정에 필요한 관리의 문제는 인적으로 개입하는 방식이 아니라 시스템으로 해결한다. 또한 수직적으로 조정하는 문제는 감시가 아닌 70/30룰로 해결한다. 일하는 시간을 스스로 관리하는 방식으로 70% 시간은 자신의 책무를 완수하는데 보내는 반면 30%는 공유된 조직의 목적을 실현하는 협업과제를 창안하고 완수하는데 시간을 쓰는 방식이다.

결국 관리와 자율의 문제는 경영의 씨줄과 날줄의 문제이기도 하다. 관리의 문제는 시스템으로 문제를 해결하는 것의 문제이고 자율은 시스템이 해결할 수 없는 불확실성의 문제를 인간이 나서서 해결해야 할 때 필요한 역량이다. 관리가 날줄이라면 자율은 씨줄인셈이다. 효율적으로 시스템으로 관리해야 하는 문제를 자율에 맡기거나 해결책이 없는 불확실성의 문제를 관리의 방식으로 해결할려 시도할 때 문제는 불거진다. 역설적으로 조직에 아직 시스템이 만들어지지 않은 경우에는 관리의 근력이 있는 사람들이 자율도 행사해야 하는데 이 둘을 동시해 해결하기는 힘들다.