BSC(Balanced Score Card)이든 OKRs(Objective Key Results)에 의한 성과관리 방식이든 실행하다보면 목표만 살아남고 목적이 죽어버린다. 이런 위험을 감지하지 못하고 BSC나 OKRs를 신봉하는 기업들은 자신의 어미(목적)을 잡아먹는 살모사를 키우는 셈이다.

BSC는 명목적으로 회사의 비전이나 사명에서 시작하는 것처럼 보여도 일단 구성원들에게 KPI가 할당되면 사명과 비전은 그냥 플라스틱 비전이고 사명이어서 성과관리에 아무런 역할도 하지 못한다. 성과관리에 아무런 역할을 하지 못하니 구성원은 회사의 사명과 비전이 궁극적 목적이 아니라 자신에게 할당된 KPI가 사명이고 비전으로 전치된다. 결국 구성원이 성공적으로 자신의 사명과 목적인 KPI를 달성하면 회사의 사명과 비전은 KPI에 의해서 죽임을 당한다. 실제로 KPI 3-4년 하면 그나마 살아 있던 회사의 모든 비전과 사명을 다 홈페이지에만 존재하는 사명과 비전으로 전락한다. 성과관리 잘못해서 영혼이 죽어버린 회사로 전락한다.

OKRs도 운명은 다르지 않다. 그림에서 사명과 비전을 기본적 전제로 삼기 때문에 빼버리고 BSC의 복잡한 캐스케이팅 단계 중 정말 필요한 것(Objectives, Results)만 남기고 다 빼버렸다고해서 문제가 해결되는 것은 아니다. OKR이 설정되어 할당되고 달성되면 운명은 BSC와 크게 다르지 않다.

전략에서 제시하는 성과관리의 논리는 사명과 비전에서 회사의 장기적 계획을 캐스케이딩하고 여기서 다시 단기적 계획을 케스케이딩하고 여기서 목표치(objectives)를 설정하고 이 목표치를 달성할 수 있는 척도를 캐스케이딩하고, 여기서 다시 달성해야 할 목표치 KPI를 캐스케이딩하고, 다시 분기별로 달성해야 할 KPI인 Deliverable을 도출한다. 논리적으로는 맞지만 이런 논리가 현실에 그대로 작용할 것이라고 믿는다면 순진하게 짝이 없는 경영자이다. 논리적으로 캐스케이딩 하는 과정에서 다른 변수가 개입될 여지를 사전에 봉쇄한 비현실적 모형을 가지고 실제 성과를 달성하겠다고 덤비는 꼴이다. 또한 이런 복잡한 캐스케이딩은 논리적 함정을 스스로 배제할 뿐 아니라 단계마다 생기는 노이즈를 염두에 둔다면 처음 설정한 목적과 비전과 마지막 Deliverable 사이의 상관관계는 0에 가깝다.

목적경영에서 제시하는 성과관리 모형은 캐스케이딩 모형이 아니라 회사의 목적(사명, 비전, 가치)가 모든 성과관리의 국면국면에 다 스며들어가게 목적을 최종적인 코디네이터로 제시한다. 회사가 설정한 목적을 성과관리 팀장이라고 생각하고 일을 처리하는 목적중심의 협업모형이다. 목적이 장기계획, 단기계획, 목표, KPI, Deliverable를 모두 직접 관장하고 이들 사이에 충돌이 생겨도 목적의 입장에서 수평적으로 조율된다.

목적경영 성과관리의 핵심은 달성해야할 목표를 달성해야 할 의도에 해당하는 목적을 성과관리 국면국면에 모두 Embedding 시켜서 목표달성을 넘어 회사가 설정한 목적을 실현시키는 모형이다. 실제로 100년 기업들이 역사의 검증을 통과해서 초우량기업을 만든 비밀은 목적경영 성과관리를 통해서이다.

전략경영의 문제는 목표달성을 강조하는 과정에서 목표를 달성해야 할 이유를 잃게 만든다는 점이다. 매년 같은 과정을 반복하는 동안 회사는 간신히 생존하는데는 성공했는지 모르지만 100년간 지속적으로 성장하는 번성을 달성하는데 실패했다.

기업이 전략적 성과관리라는 이름으로 자신들이 왜 성과를 반드시 달성해야 하는지에 대한 의도 즉 목적을 잃었다면 그냥 기업은 돈버는 기계로 전락한 것이다. 더 큰 문제는 구성원들은 이 기계의 톱니바퀴로 취급된다는 점이다. 톱니바퀴가 되어 구성원들이 영혼을 잃어버린 회사가 지속가능한 번성을 누린다는 것은 낙타가 바늘구멍을 통과하는 것과 같다.