역량모형의 정의는 조직에서 가장 뛰어난 리더라고 생각되는 상위 10%가 있다면 하위 10%에 해당하는 사람들과 이 차이를 만들게 된 요인을 역량으로 비교해서 상위 10%의 리더가 가지고 있는데 하위 10% 사람들이 가지지 못한 역량을 회사의 공통역량으로 정하는 모형이다. 공통역량의 집합으로 모형이 완성되면 전직원을 대상으로 이 역량의 수준을 측정하고 이것을 직원들에게 피드백해주고 이 피드백 코칭을 통해 갭을 극복하는 모형이다.

우리나라 대기업이나 공기업의 리더십 체계를 보면 아직도 계층별로 공통 역량을 잡아 리더십을 교육시키는 시스템을 고수하고 있다. 국내 모 대기업은 거의 10년동안 역량모형에 기초해서 팀장과 임원급 리더들의 수준을 측정하고 피드백해주는 Assessment Center를 운영해왔다. 이 기업의 역량모형을 기반으로 한 평가센터가 대한민국의 평가회사와 코치회사를 먹여살려왔다고 해도 과언이 아니다.

이런 역량모형의 가장 큰 한계는 과거지향적 모형이라는 점이다. 상위 10%의 성과를 낸 사람은 과거에 성과를 낸 것이지 미래에 다른 상황에서 똑 같은 성과를 내라는 보장은 없다. 지금처럼 변화가 상수가 된 세상 코로나가 모든 것을 멈춰놓는 일이 비일비재하게 일어나고 있는 상황에서 역량모형은 큰 위험을 자초할 수 있다. 지금까지는 회사 리더들의 수준을 올려놨는지 모르나 리더십의 수준을 올려놓은 댓가로 리더들이 가진 리더로서의 고유한 잠재성을 암암리에 폭파시켜온 리더십의 시한폭탄이다.

역량모형의 두 번째 위험은 리더십 제조업 모형이라는 점이다. 모든 리더는 똑 같은 모형에 따라 역량이 측정되고 이 측정된 역량에 따라 대량생산된다. 여기서 대량생산된 리더들은 리더로서 자신만이 가진 특이점이나 장점들이 다 잘려나간다. 손과 발이 잘려나가고 몸통만 있는 똑 같은 리더들이 대량생산된다. 리더가 가지고 있는 자신만의 역사, 현재, 미래 모두가 역량이라는 이름으로 잘려나간다. 역량에 잡혀 있지 않는 리더의 약점은 전혀 문제가 되지 않고 역량에 잡혀 있지 않은 강점은 강점으로 살려지지 않는다. 동일한 리더가 가능하다는 전제 때문에 리더의 개성이 말살된 것이다. 리더는 회사가 만들어준 기성복의 옷을 입고 리더십을 발휘한다고 나서지만 이들이 입고 있는 옷들은 변화 무상한 현업에서 그냥 옷을 입고 있지 않은 벌거숭이 상태이다. 벌거숭이가 되었음에도 자신은 옷을 입고 있다고 주장하는 벌거숭이 리더들을 대량생산한 것이다.

역량모형이 이런 문제를 인식하지 못하고 수년간 강요될 경우 조직에서는 리더다운 리더를 만나지 못하게 된다. 리더의 실종이다.

역량모형은 요즈음의 L자 저성장 기조, 구성주의, 초연결사회에서 요구되는 리더십과의 방향과는 거꾸로 가는 방향을 주장하고 있어서 우려가 크다.

리더십을 계층으로 나눠서 탑 다운으로 설계하는 한다면 지속적으로 수평화되고 민주화되고 있는 세상으로 변해감에도 차세대 리더들에게 조직에서 과거에 성공한 리더를 벤치마킹 시키겠다는 것이다. 계층별 리더십이 더 잘 정착될수록 조직은 더욱 더 극심한 리더십의 혼돈을 경험하게 될 것이다.

현대는 리더들이 겪고 있는 문제의 핵심은 답이 없는 세상에 답을 마련해서 미래른 만드는 것이다. 리더십 아포리아와 디아스포라를 동시에 경험한다는 점이다. 아포리아는 꽉 막혀서 답이 없는 세상을 말하고 디아스포라는 광활한 자유의 세상에서 방향을 잃고 헤맴을 이야기한다.

세기에 들이 닥친 L자 저성장경기는 모든 조직의 리더들에게 더 이상 과거에 경험했던 그런 성장이 가능하지 않은 사방이 꽉 막힌 상황을 전개시키고 있다. 사방이 막힌 감옥을 어떻게 탈출할 수 있는 돌파구를 마련할 수 있는지가 리더에게 부여된 절대절명의 과제이다. 많은 리더들은 과거에 성공했던 방식으로 돌파구를 마련할 수 있다고 믿고 시도하지만 이런 리더들이 돌파구를 마련하는 순간 갑질하는 리더라는 낙인이 찍혀 무너진다. 지금 우리 주변에 실제로 목격되는 현상이다.

또한 설사 성공했다고 느끼는 순간 더 큰 문제인 디아스포라의 문제에 봉착해서 몰락한다.

디아스포라의 세상은 사막 속에 놓여진 상황과 비슷하다. 사막은 어제 완벽하게 지도를 업데이트 시켜 놓았다 하더라도 밤이 되면 모래바람이 불어와 지형을 바꾼다. 어제 만든 지도가 쓸모가 없어서 길을 잃게 되는 상황이다. 리더가 직면한 상황은 이런 지형이 매일 변화하는 변화가 상수화된 세상이다. 이런 상황에서 구성원을 데리고 길을 잃지 않고 목적지까지 무사히 여행을 시켜야 하는 상황이 리더십의 디아스포라 상황이다. 사막의 디아스포라 상황에서 자신만의 나침반을 가지고 있지 못하면 결국은 파국이다. 나침반으로 방향을 알 수 있을 때 자신이 서 있는 장소를 찍어낼 수 있고 자신이 서 있는 장소를 알 수 있을 때 비로서 새롭게 쓸 수 있는 지도를 그려낼 수 있다.

아포리아에서 성공적으로 탈출한 리더들 대부분은 나침반을 가지고 있지 못하다. 계층별 리더십에서는 역량을 통해 상대와의 경쟁에서 이기는 방법을 가르쳤지 방향을 잃었을 때 어떻게 방향을 찾아서 지도를 만드는 방법을 가르친적이 없기 때문이다.

진성리더십은 지금까지 역량모형이 가정하고 있듯이 리더십에 대한 정해진 답이 있다고 생각하는 믿음을 해체한다. 이런 잘못된 믿음들이 해체된다는 전제하에 자신의 토양에 맞는 리더십 스타일을 디자인할 수 있는 권리를 리더십의 실무자인 리더들에게 넘겨주어야 한다는 리더십의 새로운 권리장전이다. 리더가 회사가 설정한 목적에 대한 방향성만 잃지 않는다면 자신의 리더십 모형을 자신의 특이성과 자신의 맥락과 자신의 목적을 살려 스스로 디자인하게 도와주는 모형이 진성리더십의 핵심이다.

진성리더십은 지금까지 리더십을 벤치마킹하고 베껴서 만들 수 있다는 믿음에서 우리를 해방시킨 것이다. 새롭게 성공한 리더십이 나타날 때마다 따라 배우지만 평생 주도적으로 리더십을 행사하지 못한다. 벤치마킹한 리더십이 조직에 뿌리내리는 것에 문제가 있다는 것에 감을 잡을 즈음이면 새로운 리더십을 제시해 우리의 혼을 빼어 놓는다. 벤치마킹을 통한 리더십 역량의 습득은 조직의 모든 리더를 벌거숭이 임금님으로 만들었다. 이들은 리더십에 관해 유행의 첨단을 옷을 입고 있는 것처럼 보이지만 실상은 모두가 벌거숭이 임금님이다.

진성리더십은 리더십의 스타일을 만들 수 있는 권한을 리더십의 실무자들인 리더들에게 위양해주어야 한다고 주장하는 리더십 민주화 운동이다. 진성리더십은 리더들을 대상으로 벤치마킹한 리더십을 리더들에게 떠 먹여주는 행위를 강력하게 거부한다. 리더십의 민주화 선언은 리더의 길을 선택하고 이 선택에 따라 자신의 리더십의 스타일을 스스로 만들 수 있는 권한을 자신의 맥락과 자신을 가장 잘 알고 있는 리더십의 실무자인 리더들에게 넘겨주어야 한다는 선언이다.

리더십 역량모형의 운명은 어떻게 되어야 할까? 내가 보기에는 폐기처분하기보다는 아직도 이런 제조업 모형이 통용되는 곳에서는 한계점을 정확하게 인식하고 사용되어질수도 있을 것이다. 리더는 과거를 재생하는 사람이 아니라 미래를 만드는 사람이라는 전제를 인정한다면 역량모형은 그 역할이 리더가 자신의 모형을 스스로 디자인하는 과정에서 사용할 초기값으로만 사용되어야 한다.