1993년 삼성전자 임원을 태우고 프랑크푸르트로 향하는 비행기에서 이건희 회장은 후꾸다고문의 보고서를 비롯해서 삼성의 각종 문제를 보고 받고 깊은 고민에 빠진다.

회장에 취임한지 6년 동안 그렇게 질경영을 호소했음에도 삼성은 전혀 변화할 기미를 보이지 않았다. 비행기 안에서 수행비서진에게 도대체 삼성의 문제가 무엇이지 생각해보라고 화두를 던진다. 비서진이 전략적 분석기법을 동원해 답을 마련해가면 아니라고 다시 생각해보라고 돌려보낸다. 이건희 회장에게는 이미 본인이 생각해 놓은 답이 있었다는 소리다. 잠을 안 재워가며 답을 다시 생각해보라고 돌려보내기를 반복하자 같이 있던 홍라희여사가 이러다 비서들 다 잡겠다고 성화를 보이자 이건희 회장은 마음에 담고 있던 답을 들려준다.

"삼성사람들은 자기자신을 진정으로 사랑하지 않는다."

사우스웨스트 항공사가 있다. 회사를 설립한 이래 한 번도 적자를 보지 않았다. 큰 항공사도 하루아침에 도산하는 항공업에서 설립이래 적자를 보지 않았다는 것은 오직 신만이 할 수 있는 일이다. 서양의 경영의 신을 한 사람 꼽으라면 캘르허 회장을 꼽을 것이다. 이 회사는 911이 사태가 벌어져 모든 사람들이 비행기 타기를 꺼려할 때도 적자를 보지 않았다. 심지어 어떤 고객들은 항공업계가 어렵다는 소문을 듣자 이 회사에 아무 조건 없이 천불 이 천 불의 수표를 끊어 보냈다. 사우스웨스트가 천명하는 가치가 사랑이다. 사랑은 회사의 로고로도 세겨져 있다. 이 회사의 상당 수 직원들은 회사의 사랑 로고를 마음 속으로만 담고 다니기가 아까워 문신으로 새겨 가지고 다녀가며 고객과 친구들에게 자랑하고 다닌다. 직원도 회사가 천명한 사랑을 마음으로 받아들일 뿐 아니라 평생 지울 수 없는 문신으로 까지 새겨서 자랑하고 다니니 이들의 사랑에 대한 믿음은 대단하다. 이 회사는 특별히 직원을 관리하지 않는다. 관리하지 않음에도 자신의 일 뿐 아니라 남의 일을 도와서 완수하는 책임감과 협업수준은 상상을 초월한다. 심지어 파일럿도 시간이 남으면 티켓 카운터에 와서 짐을 나르는 것을 돕는다. 누가 시킨 것도 아니다.

왜 이건희 회장은 삼성 문제의 근원을 사랑의 부재에서 찾은 것일까? 이건희 회장이 요구했던 사랑과 사우스웨스트 항공에서 이야기하는 사랑은 차이가 있는 것일까?

철학적인 문제일수도 있지만 조금만 생각해보면 아주 단순한 문제일수도 있다. 이건희 회장이나 사우스웨스트 항공을 설립한 켈르허 회장이 언급한 <진정으로 하는> 사랑(Love)은 통상적인 용어로는 사랑이지만 이들이 실질적으로 언급한 것은 사랑의 더 심층적이고 근원적인 형태인 긍휼(compassion)을 의미한다. 통상적인 의미의 사랑은 자신이나 상대가 가진 매력이나 긍정적인 측면에 끌리는 행동을 의미하지만 긍휼은 상대를 인간 전체로 보고 상대가 가진 아픔이나 고통까지 사랑으로 끌어들이는 행동을 의미한다. 좋은 점만을 부각해 사랑하는 행위는 사랑이 식을 경우 상대와 나와의 관계를 분절시키는 원인이지만 상대가 가진 고통까지 내 고통으로 끌어들여 사랑하는 긍휼은 상대와 자신을 지속적이고 온전하게 성장시키는 원동력이다.

일반적인 사람들은 누구나 자신의 강점과 매력을 사랑하기는 쉬워도 자신의 약점과 아픔에 관심을 보이는 긍휼차원의 사랑을 보이기는 힘든다. 자신의 아픔과 약점이 있으면 이것을 감추고 무시하려는 성향 때문에 이 아픔의 상처가 곪아서 구더기가 생긴다. 구더기가 생기면 사람들은 여기에 거적을 덮어놓는다. 다른 사람들보다 자신의 아픔과 한계와 못난 점을 자신이 더 잘 알고 있기 때문에 사람들은 자신을 함부로 대하는 행동을 더 심각하게 자행한다. 이럴 때일수록 자신의 강점과 매력을 포장하는 행위에 더 집착한다. 하지만 이런 행동은 자신의 상처에 난 구더기를 숨기고 잊기 위해 거적을 덮는 행동일 뿐이다.

이건희 회장과 캘르허 회장이 이야기하는 사랑은 긍휼을 말하고자 함이었을 것이다. 기업의 경영자가 사랑을 넘어서 긍휼감을 더 깊게 이해해야 하는 세 가지 이유가 있다.

첫째는 혁신의 문제이다. 모든 혁신은 따지고 보면 긍휼감에서 나온다. 기업은 고객의 문제를 자신의 제품이나 서비스를 통해 해결할 수 있는 가치를 만드는 주체이다. 이 가치혁신은 고객만족이나 고객감동이 아니라 고객이 가지고 있는 고통의 실체를 원인의 수준에서 이해하고 이에 대한 솔루션을 만들어 자신의 제품과 서비스에 반영할 수 있을 때 달성된다. 이런 수준의 가치혁신을 위해서는 고객이 가지고 있는 아픔의 실체를 이해하고 이것을 내 아픔으로 내재화 해서 고객과 같이 풀어가려는 긍휼감이 없다면 가능한 일이 아니다. 비를 맞고 있는 고객에게 우산을 씌워 주는 것을 넘어 고객과 같이 비를 맞는 고통에 자신의 몸을 던질 때 가능한 것이 가치혁신이다. 이런 가치혁신은 기업들이 하는 CSR과는 다른 문제다. 기업은 사람들에게 우산을 씌워서 위로하고 시혜적으로 행동하는 것을 CSR이라고 잘못 이해하고 있는데 제대로 CSR을 하는 기업들은 이런 위로와 시혜적인 행동을 넘어서 고객의 아픔을 실질적으로 해결해주는 가치혁신을 통해 CSR을 한다.

요즈음은 디자인 사고에서 공감(empathy)를 긍휼(compassion)과 혼동해서 사용하는 경우가 많은데 이것은 디자인에서 일어나는 혁신을 잘못 이해하고 있는 대표적 사례이다. 상대의 아픔을 인지적으로 이해하는 공감(empathy)은 혁신의 시작점일 뿐이다. 공감은 상대의 문제를 내 문제로 내재화 해서 해결하려는 행동성향인 긍휼과는 다르다. 세상에 혁신적인 디자인을 내놓은 천재적 디자이너들은 공감의 벽을 넘어서 긍휼을 실천한 디자이너들이다.

둘째는 주체성과 책무의 문제이다. 많은 기업들이 종업원들이 책무감이나 자발성을 신장하기 위해 많은 HR 정책을 시행해보지만 다 실패한다. 주체성과 책무의 본질이 긍휼이라는 것을 이해하지 못하기 때문이다. 왜 그럴까?

사랑하는 사람들만 자신과 상대를 주인공으로 내세운다. 사랑하는 사람들을 관찰해보면 이들은 상대와 자신을 주인공으로 내세워 영화를 연출한다. 상대를 자신의 삶의 주인공으로 캐스팅 하려는 욕망이 사라졌다는 것은 사랑이 식었다는 것의 증거이다. 긍휼은 상대의 아름다운 점만을 골라서 편애하는 것이 아니라 상대의 아픔까지도 사랑하는 사랑의 가장 지극한 형태이다.

자신을 진정으로 사랑하지 않는 사람들은 자신을 주인공으로 내세우지 않고 자발적이고 혁신적으로 행동하지 않는다. 자신의 내면이 허구적이기 때문이다. 자신을 주인공으로 내세우고 싶지 않다면 자신에 대한 사랑이 식은 것이다. 자신에 대한 긍휼의 사랑을 보이는 사람만 자신의 삶의 장면에서 자신을 주인공으로 내세우는 결정을 한다. 조직 구성원들이 주체적으로 책무감을 가지고 자발적으로 일하려는 성향이 떨어졌다면 결국 이 문제도 자신을 사랑할 수 없는 사람들도 조직이 채워졌기 때문이다. 무슨 이유인지 구성원과 회사가 스스로 사랑할 수 있는 조건들을 거세 시켰기 때문이다. 조직이 사랑 대신 겉으로 드러나는 매력적인 능력이나 스펙 등으로 화려하게 포장만 된 사람들로 가득 채워졌기 때문이다. 조직 구성원들에게 책무감과 주체성이 떨어지는 문제는 이건희 회장도 진단했듯이 자신을 진정으로 사랑하지 않는 사람에 의해 조직이 장악되었기 때문이다.

세상에 자기 자신을 사랑하지 않는 사람이 존재한다면 아마도 이 사람은 스스로가 주인공의 삶을 살 수 없는 노예의 삶을 살고 있는 사람일 것이다. 노예에게는 스스로 애착을 가질만한 주체적 삶이 없다. 노예는 주인삶의 종속물이자 주인의 성공과 부를 위한 수단이다. 노예로 산다는 것은 이런 자신의 종속적 운명을 숙명으로 받아들이고 있음을 말한다. 이런 노예에게 주인의식이 있을리 없다. 노예에게 자신에게 맡겨진 일에 대한 책임을 요구하는 것 자체가 어불성설이다. 노예의 운명을 받아들인 사람들에게 책임을 요구할 수 없으니 주인 스스로가 책임지지 위해서 동원한 수단이 결국 감시하고 관리하고 돈으로 해결하는 것이다. 관리의 삼성은 이건희 회장이 삼성을 초일류로 만들기 위해 평생을 통해 극복해보고 싶어했던 골리앗이다.

평범한 사람들이 모여 비범한 조직을 만드는 핵심적 원리는 스펙이나 능력 지식 외모 등으로 포장한 사랑이 아니라 자신의 아픔과 어려움까지도 친구로 대해가며 성장시킬 수 있는 사람들로 조직을 채워넣는 것이다. 이런 사람들로 채워진 조직만이 자신과 조직의 아픔과 고통을 이기기 위해 끊임없이 자신과 조직을 학습시키고 학습을 위해 혁신의 주인공 역할을 수행할 것이다. 이들은 긍휼의 사랑으로 평범한 사람들이 모인 조직을 비범한 조직으로 혁신시킬 것이다.

마지막으로 근원적 변화의 문제다. 긍휼감은 조직을 근원적으로 변화시킨다. 고객이 가진 고통을 자신의 고통으로 받아 들여가며 주체적으로 가치혁신하는 일은 한 두번의 일로 끝나지 않는 문제다. 고통의 문제는 성장과 더불어 받드시 해결해야 하는 반복적 문제이기 때문이다. 성장하는 고객이나 회사나 구성원들은 모두 지속적이고 반복적으로 해결해야 할 성장통을 가지고 살고 있다. 아픔의 문제를 사랑으로 반복적으로 해결하다보면 자신이 왜 세상에서 열심히 살아야 하는지에 대한 숨겨졌던 이유인 목적이 발현되어 찾아온다.

목적은 자신이 왜 존재해야 하는지 왜 자신을 통해 가치혁신을 해야하는 주체로 나서야 하는지에 대한 설명이다. 기업이 목적을 각성하게 되면 이 목적에 대한 약속을 실현하기 위해서 뿌려야 할 씨앗을 만들어내는데 성공한다. 이 씨앗을 고객의 고통을 해결하는 솔루션을 만들어내는 과제의 토양에 심어서 과일나무로 만드는 일에 몰두한다. 이 과일나무가 완성된 상태가 바로 회사가 약속한 근원적 변화를 실현하는 상태를 만든 것이다. 이 과일나무에서 열린 과일을 많은 사람들이나 많은 기업들이 향유하게 되면 회사가 약속한 근원적 변화는 더 확고한 토대를 마련된다. 결국 구성원과 사회에 약속한 존경받고 사랑받는 100년 기업을 만들겠다는 임무가 완성된다.

혁신과 가치와 변화의 본질은 고객과 자신의 성장의 고통에 대한 진정한 사랑이다. 사랑에 긍휼의 뿌리가 없다면 진짜 사랑은 아니다. 기업을 100년 기업으로 성장 시킨 모든 경영자들의 철학의 본질도 결국 긍휼이다.

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ps: 이 글은 이건희 회장이 긍휼의 마음을 실현한 경영자였다고 주장하는 것은 아니다. 이건희 회장에 대한 수 많은 공과가 있지만 한국 경영자로서 처음으로 긍휼의 문제를 경영의 문제로 문제제기한 통찰력을 평가한 것이다. 또한 이건희 회장이 제기했지만 완전하게 실현하지 못한 이 문제의 해결이 삼성을 글로벌에서 존경받는 기업을 넘어서 한국인들에 의해서도 사랑받는 경애(敬愛)기업으로 만들 수 있는 화두로 삼을 수 있다는 생각이다. 경애기업이란 존경도 받지만 사랑도 받는 기업을 총칭한다.

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