한국 리더십 교육에 대한 단상:
무엇이 문제인가?

우리나라의 리더십교육방식이 교육투자 대비 효과가 안 나온다는 것은 아마도 교육 담당자들이 더 잘 알 것이다. 그럼에도 교육담당자들은 현재의 방법을 고집한다. 별로 나은 다른 대안이 없다고 생각하기 때문일 것이다.

효과가 없는 첫째 이유는 맥락을 고려하지 않은 내용중심의 리더십 교육의 문제이다. Kirkpatrick이후 전통적으로 지적되어 온 것이지만 맥락이 없는 절연된 공간에서 배운 리더십 스킬들은 현장에 돌아가면 현업의 토양과 충돌하기 때문에 몇번 시도하다가 절망하게 되고 결국 포기하게 되면 고사당한다.

둘째, 리더를 육성하는 프로그램이 하루 이틀의 교육으로 달성될 수 없음에도 대부분의 리더십 교육들은 관습적으로 하루 이틀만에 리더를 완성시키려는 무모한 목표를 설정하고 밀고 나가고 있다. 따라서 리더십 교육장에서 A+를 맞아도 이것은 인지적 수준의 A+일 뿐이고 이것을 가슴에 뿌리를 내리거나 발로 실천할 수 있게 하는데 실패하기 때문에 결국 좋은 리더를 육성한다는 측면에서는 낙제점을 받게 된다. 리더십은 머리와 가슴과 발이 서로 통합되어 있을 때에만 효과를 발휘한다.

셋째, 모든 교육들이 단기성과주의 분위기에 휩쓸려 당장 쓸 수 있는 Quck Fix를 가르켜주는데 집중하고 있다. 결국 리더들이 문제를 야기한다는 것은 근본적인 누적된 이유가 있다는 것인데 이 근본적 이유는 무시하고 결과수준에서 이 문제를 감추는 방법만을 가르쳐준다. 결국 리더들은 이 Quck Fix에 중독이 되어서 근원적 리더십 문제를 해결하는 교육에 노이로제적인 반응을 보인다. 먹여주는 약만 먹다보니 약에 취해 자신이 스스로 문제를 해결하고 치유할 수 있는 능력을 잃어버렸다.

넷째, 자신의 회사에 맞는 리더십 교육보다는 시중에 책을 내서 인기를 끌고 있는 강사들 중심의 교육에 치중하다보니 자신 회사만의 리더십 프로토다입을 만들지 못하고 있다. 자신 회사가 마치 유행의 첨단을 걷고 있는 리더십 프로그램을 하고 있는 착각을 하지만 결국 보면 벌거숭이 임금님의 상태이다. 회사가 자신만의 프로토타입을 만들 수 있는 리더십 R&D능력이 없다는 것도 문제이다.

다섯째, 리더를 가장 잘 육성하는 것은 뛰어난 강사가 아니라 자신 회사의 리더들에 의해서이다. 하지만 리더들은 강의장에서보다는 자신들의 현업을 통해서 리더가 많이 육성된다는 점을 인정하면서도 자신의 부하를 리더로 육성하기 위해서 따로 시간을 내야한다고 생각하는 함정에 빠져 있는 경우가 많다. 현업에서 과제를 수행하기도 바쁜데 고과점수에도 안 들어가는 리더육성에 시간을 쏟을 수는 없다는 생각을 가지고 있다.

이런 문제점은 어떻게 극복될 수 있나?

첫째, 맥락이 전제되지 않는 상태에서 배운 리더십이 전이가 되지 않는 고질적인 문제를 해결하기 위해서 강의실에서 리더십 훈련을 할 때도 맥락을 항상 염두에 준 맥락적 리더십 개발에 초점을 맞추어야 할 것이다. 특히 맥락이 다른 회사의 리더들을 이용한 케이스 교육은 전혀 효과가 없다는 것이 보고되고 있다. 또한 리더십이 자라날 수 있는 맥락을 회사차원에서 조성해주기 위해서 리더십 교육을 조직개발이라는 큰 프로젝트의 일환으로 설정할 것을 제안한다. 조직개발은 조직의 시스템과 문화를 변화시키는 프로그램으로 결국 이것은 리더십이 발아되는 토양에 관련된 문제를 해결해준다. 아무리 뛰어난 리더십을 배웠어도 토양자체가 산성화 되어 있을 경우는 이 리더십이 뿌리를 내리기 힘들다.

둘째, 리더를 육성하는 일이 하루 이틀의 교육으로 되는 것은 아니라는 것을 누구나 동의할 것이다. 그렇다면 리더십 교육을 리더육성이라는 장기적 프로그램으로 디자인해야 할 것이다. 교육장에 오기 전에 360도 평가를 통해 피드백 내용을 가지고 오고 교육장에서 성찰을 통해 이 피드백의 내용을 어떻게 보완할 수 있는지에 집중하고 다시 현업에 돌아가서는 이 내용을 실험하고 검증하여 자신만의 리더십 스타일을 만들고 진화시켜나가도록 프로그램을 디자인하는 것이 필요하다. 지금 하는 식의 일방적 리더십 교육은 교육을 받는 사람들이 구글서치를 해도 다 찾아낼 수 있는 내용들이다. 이런 내용을 복습하기 위해 시간을 보낸다는 것은 교육담당자들의 직무유기이고 참가자들의 시간낭비다. .

셋째, Quick FIx에 치중한 리더십 교육의 문제를 해결하기 위해서는 리더에게 문제의 원인에 집중해서 자신의 문제를 해결하는 방법을 가르칠 필요가 있다. 가장 대표적인 방법이 디자인 씽킹을 통해서 문제를 해결하거나 글로벌 씽킹의 방법을 통해서 문제를 스스로 창의적으로 해결하고 치유해나가는 방법을 가르킬 필요가 있다. 특히 4차산업혁명이 가시화 되는 국면에서 문제를 창의적으로 해결하기 위해서는 모든 리더들에게 디자인 씽킹을 훈련시키는 것이 급선무인 것으로 보인다.

넷째, 벌거숭이 임금님으로 만든 리더십 교육에서 과감히 탈피하여 우리 회사만의 고유한 리더십 스타일을 만들어서 진화시켜야 결국은 리더십을 통해서 지속적 성과를 거둘 수 있는 회사가 될 것이다. 우리만의 고유한 리더십 스타일을 만들기 위해서는 회사의 정체성과 철학에 대한 깊이 있는 이해가 필요하다. 정체성과 철학을 구현하기 위해 우리회사가 어떻게 변화해야 할 것에 대한 안목이 생기면 이에 적절하게 필요한 리더십 역량이 가늠이 될 것이고 이것을 집중적으로 훈련시킬 수 있을 것이다. 이런 정체성과 철학의 부재에서 오는 불안감을 해소하기 위해 시중에 돌아다니는 모든 리더십 역량을 다 훈련시켜서 리더들을 골리앗으로 만드는 것은 회사를 정체성이 없는 회사로 만들어 무너트리는 일에 교육담당자들이 일조하고 있는 것이다.

다섯째, 리더를 길러내는데 따로 시간이 필요하다는 믿음은 리더가 길러지는 방식에 대한 오해에서 생긴 것이다. 리더는 과제를 통해서만 제대로 길러질 수 있다. 어떤 과제를 수행시켜가면서 상사가 이 기회에 부하를 리더로 육성하겠다는 생각을 가지고 과제를 수행하는지 못하는지의 차이이다. 과제에 배태되지 못한 리더십 훈련은 공허한 메아리이다. 과제를 통해 부하를 육성하는 코칭과 맨토링 기법에 회사가 적극적으로 눈을 돌려야 한다. 자신급에 해당하는 리더를 몇명이나 성공적으로 육성했는지도 고과점수에 핵심으로 포함되어야 한다.

결국 결론은 회사마다 자신의 정체성과 철학을 반영한 리더십의 원형을 찾아서 만들어내고 회사가 이 원형을 플랫폼으로 제공해주면 각 리더들은 이 원형을 채용하여 자신의 현업에 적용시키는 과정에서 자신만의 리더십 스타일을 만들어 낼 수 있을 때 리더십교육은 제대로 된 효과를 볼 수 있을 것이다. 이런 리더십 프로그램을 위해서는 지금의 내용중심으로 배우는 리더십 교육은 다 구글서치나 온라인교육에 일임해주고 리더십 훈련은 성찰이나 체험을 디자인 하는 형태로 바뀌어야 한다. 또한 리더를 길러내는 과정은 장기적 과정이라는 호흡을 잃지 않는 것이 무엇보다 중요하다. 교육담당자가 오너의 마음으로 자신이 회사에 근무하는 시간범위를 뛰어넘어가며 우리의 DNA를 갖춘 리더를 길러낸다는 시각으로 리더십 교육에 임해야 제대로된 리더십 훈련 프로그램을 만들어낼 수 있을 것이다.