아이들이든 성인이든 이들이 자발적으로 행동하는 동기를 쉽게 죽이는 방법은 물질적 보상을 앞세우고 물질적 보상이 따라오게 동기구조를 외재적 동기의 순환론 구조를 만들면 된다. 어려운 이야기처럼 들리지만 외재적 동기로 내재적 동기를 죽이는 방법을 쉽게 설명한 우화가 있다.
어느
가게 옆에서 아이들이 모여서 시끄럽게 놀고 있다. 주인은 시끄러운 아이들로 장사에 방해를 받자 묘안을 생각해낸다.
너희들이 내일도 여기와서 즐겁게 놀면 너희들 모두에게 만원씩을 지급하마.
아이들은 이게 왠 횡재냐며 다음 날도 와서 신나게 떠들어가며 놀았다.
주인은 돌아가는 아이들을 다시 불려 내일도 다시 와서 즐겁게 놀면 5천원을 주겠다고 약속했다. 만원은 아니지만 이게 왠 횡재냐며 다음 날도 아이들은 가게 앞에 와서 떠들석하게 즐겁게 놀다갔다.
아이들이 떠나기 전에 내일 또 다시 오면 5천원을 주겠다고 약속을 했다. 다음 날도 역시나 아이들이 나타나서 신나게 놀았다.
그날 신나게 놀다가 돌아가는 아이들에게 가게 주인은 다음과 같은 황당한 선언을 한다. 내일부터는 너희들이 여기와서 떠들고 놀아도 돈은 더 이상 못 준다.
실망한 아이들은 다음 날부터 가게 앞에 나타나지 않았다.
위의 우화는 돈이라는 외재적 보상이 즐겁게 노는 어린이들의 내재적 동기를 어떻게 무너트릴 수 있는지를 설명해주는 우화이다. 아무 보상없이 내재적 즐거움을 위해서 놀았던 아이들이 돈을 안 준다니 더 이상 놀 이유가 없다고 생각하고 자신들이 즐거워하는 놀이를 멈춘 것이다.
이것이 우화이기는 하지만 회사에서도 비일비재하게 일어나는 일이다. 회사의 정도경영은 회사가 가진 기술적/혁신적 역량을 이용해서 고객이 풀 수 없는 문제나 고통을 자신의 제품이나 서비스를 통해서 해결해주고 이에 대해서 적정한 금전적 보상을 받는 구조다. 정도경영을 하는 회사의 제품과 서비스는 고객의 고통과 문제를 해결해주는 가치 제안이다. 회사를 앞에서 이끄는 것은 이런 새로운 가치를 창출하는 것이고 회사를 뒤에서 추동하는 것은 고객의 피드백이 반영되어 산출된 가격을 통한 경제적 이득이다. 회사를 앞에서 끌어주는 드라이버(끌개)는 혁신적 가치의 창출이고 뒤에서 밀어주는 힘(밀개 혹은 강화제)는 공정한 경제적 보상이다.
경기가 어려워지면 회사는 생존이라는 명분을 앞세워 드라이버로 걸었던 혁신적 가치를 내리고 재무적 성과를 드라이버로 장착해 끌개도 외재적 보상이고 밀개도 외재적 보상이라는 순환론의 구조로 거버넌스를 전환해 정도경영에서 탈로하는 길을 겪는다. 특히 정해진 시간에 재무적 성과를 보여야 하는 전문경영인들에 의해 회사가 경영될 때 이런 순환구조의 함정에서 벗어나기 힘들다.
경제/재무 순환론 거버넌스도 경기가 나름대로 받혀줄 때는 작동되는 모습을 보이지만 경기가 지속적으로 나빠지면 회사는 순환론의 마지막 종착역인 우로보러스 함정에 빠져 몰락한다. 우로보러스는 뱀이 극단적으로 배가 고파지면 일단 자신의 꼬리를 먹어 자신을 죽이는 비현실적 현상이다. 경기가 악화될 때 드라이버도 금전적/재무적 성과이고 강화제도 금전적/재무적 성과로 순환론적 거버넌스 체계가 가동되면 대부분의 회사는 우로보러스에 걸려 무너진다. 과정과 원천을 무시하고 모든 것을 단기적 성과 중심으로 환산하기도 하고, 황금알을 낳는 거위의 배를 가르기도 하고, 회사 밖에서 경쟁자에 대응하기 위해 배웠던 전략을 각자도생의 분위기에 편승해 자신의 동료에게 사용해 회사의 문화를 약육강식의 문화 만든다.
(3) 넷째 장표: 정도경영/유사기업의 재무성과
20년간 기업가치를 추적한 그래프를 보면 정도경영을 하는 기업이나 남에게 절대로 손해를 주는 짓을 금하는 윤리기업은 나름대로 우상향의 그래프를 만들어내지만 재무적 성과와 재무적 보상을 드라이버와 강화제로 장착한 전략기업의 성장률은 인플레이션을 감안하면 제로이다. 결국 매년마다 구성원에게 높은 재무적 성과를 앞세워 월급을 준다는 이유로 시시포스 돌굴리기에 동원한 셈이다. 매년 습관적 돌굴리기에 지친 종업원들은 대부분 번아웃되어 있다. 더 큰 문제는 내재적 가치를 가짜로 내세워 존재목적이 없음에도 마치 있는 것처럼 연기하는 유사기업들이다. 이런 기업들의 기업가치는 공통적으로 우하향 그래프다. 가장 먼저 망하는 기름길을 택한 기업들이다. 기업가치에 대한 분석은 시절이 어려울 때일수록 혁신적 가치를 더 강력한 드라이브로 삼아 순환론의 함정을 벗어나야 함을 가르치고 있다. 공의기업은 어려울 때일수록 내재적 가치를 쇄빙선을 운용하는 회사들이다.
(4) 다섯째 장표: 초뷰카 시대 성공의 정의
지금과 같은 L자 장기 불경기와 디지털 혁명의 쓰나미에 겹쳐서 밀려올 때 경영의 정도로 살아남는 기업들만 결국 100년 기업으로 살아남는 행운을 누린다. 이런 기업의 경영자들은 모두 100년 기업으로의 성공은 기업이라는 플랫폼을 이용해서 성공을 돕는 일에 크게 성공하는 것이라는 성공철학을 가지고 있다. 개인도 마찬가지다. 초뷰카 시대에는 회사같은 플랫폼은 아니지만 자신이 가진 역량들을 모듈로 엮어 자신만의 고유한 플랫폼을 설계해내고 이를 통해 많은 사람들을 성공시킬 수 있는 사람들이 제대로된 성공자의 대열에 올라선다.
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PS: 슬라이드는 한 유통직판협회 경영자들을 위한 세미나에서 사용했던 장표입니다. 내용이 초뷰카 시대 어렵게 기업을 경영하시는 분들에게 공유되고 전파되어 올바르게 일어서는 힘이 되었으면 합니다.
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