이 책에서는 조직이 이런 극단적인 문화로 서로 갈리는 이유를 조직의 장이 행사하는 리더십 때문이라 결론 내린다.

어시장 문화를 만들어내는 리더는 다음과 같은 리더십을 행사한다.

첫째, 리더가 자신의 태도를 선택한다. 아무리 힘든 일이 있어도 스스로가 이것을 힘든 일이라고 규정하기 전까지는 힘든 일이 될 수 없다는 태도를 가진다. 리더는 될 수 있으면 아무리 어려운 상황에서 긍정적인 태도를 선택하기 위해 노력한다. 반대의 리더는 상황에 의해서 태도가 종속되는 리더이다. 좋은 일이 있을 경우 문제가 없지만 나쁜 일이라도 생기면 문제는 심각해진다. 리더의 기분에 따라 조직의 분위기가 천당과 지옥을 오간다. 리더의 이런 긍정적 태도에 대한 선택은 꺼져가는 불씨를 살릴수도 꺼져가는 불씨에 찬 물을 붓는 것일수도 있다.

둘째, 리더는 종업원들이 즐겁게 일할 수 있도록 자신의 조직을 전문가들의 놀이터로 만들어준다. 종업원들은 자신의 전문적 영역에서 최고의 전문가가 되기 위해 일을 놀이처럼 즐긴다. 반대의 리더는 조직을 재미있게 만든답시고 어린이들의 놀이터로 만든다. 종업원의 전문성과 상관없는 일회성 펀 매니지먼트를 벤치마킹하는데 시간을 쏟는다. 어린이 놀이터에서 노는 것에 익숙해진 종업원들은 어느 순간 다 징징거리는 어린애로 변한다. 어린애를 달래기 위해 리더는 또 재미있는 펀을 찾아야 한다.

셋째, 파트너가 자신이 최고임을 느끼게 해준다. 이렇게 최고로 고양된 상대는 긍정적 피그말리온 효과를 받아서 최고가 되기 위해 신바람나서 일을 처리한다. 반대의 리더는 자기보다 잘난 사람이 자기 밑에서 일할리가 없다고 생각한다. 상대는 자기보다 못한 사람이라고 생각이 은연중 부정적 피그말리온 효과로 작동해서 리더보다 출중한 능력이 있는 사람도 주눅이 들어서 제대로 능력을 발휘하지 못한다.

마지막이 과거와 미래가 연결되는 현재의 통로에 집중한다. 현재에 집중하기 때문에 항상 임재를 느낀다. 반대의 리더는 미래를 위해서 현재를 희생하거나 과거를 위해서 현재를 희생한다. 종업원들은 조직의 현재 미래 과거가 화해하는 deep timing을 느낀다. 반대의 리더는 현재 미래 과거가 분절되어 서로 싸우는 국면을 벗어나지 못한다.

오늘은 시애틀 수상시장에 들려 17년전 FISH에 나온대로 이직도 산소가 활성화된 활기있는 문화가 살아있는지 알아보았다. 십여분간의 관찰로 깊숙하게 느낄 수는 없었지만 여전히 활기찬 문화가 살아 있는듯이 보였다.

우리 회사의 리더는 어느 쪽일까? 산소를 품어내는 숲인가 아니면 쓰레기 더미인가?