6. 변화관리 과정이론

     변화관리는 변화의 과정을 관리하는 과정이론과 변화의 내용과 관련한 내용이론으로 나눌 수 있다. 변화의 내용이론은 기업에서 새롭게 도입하는 새로운 제도나 팀제, 식스시그마, ERP 등과 같이 다양한 혁신의 기법을 말한다. 이와 같은 기법들은 변화의 씨앗에 비유할 수 있다면 과정이론은 이와 같은 변화의 씨앗이 뿌려졌을 때 이 씨앗이 뿌리를 내리고, 나무로 성장하고, 꽃을 피우고, 열매를 맺게 하고, 이 나무들이 궁극적으로는 큰 숲으로 성장하게 하기 위한 과정을 도와주는 이론들을 지칭한다. 또 다른 방식으로 표현하면 과정이론은 고속도로로 그 위를 질주하는 자동차는 내용이론에 비유할 수도 있을 것 같다. 어떤 회사는 길도 닦아 놓지 않고 BMW나 벤츠만을 굴리려고 시도하는 회사도 있고, 어떤 회사는 8차선의 고속도로를 만들어 놓고 아직도 우마차의 교통수단을 이용하는 조직도 있을 수 있다. 대부분의 변화의 노력에 실패하는 회사는 후자라기보다는 전자에 가깝다고 볼 수 있다. 본장에서는  변화 챔피언들이 관심을 쏟아야 할 과정이론에 관해서 집중적으로 생각해 보기로 한다.

레빈 Lewin 의 변화이론

    변화가 이행되고 정착되는 과정을 연구하는 과정이론을 처음 누가 시작했는지는 아직도 논란의 여지가 있다. 그러나 20세기이전 변화이론의 근간인 조직개발론이 유도된 변화 (Planned Change)에 관심을 가지고 있고 유도된 변화는 레빈 (Lewin, 1951)의 집단동학에 뿌리를 두고 있다는 점에서 레빈이 과정이론의 선구자라고 과언이 아닐 것이다.

     레빈은 사회나 집단현상을 자기장과 같은 장에서 서로 다른 힘들이 균형을 이루어 나가는 과정으로 설명하고 있다. 특히 변화는 다양한 힘들이 겨누고 있는 자기장에서 변화를 이끄는 힘 (incentive)과 변화를 부정하는 힘 (disincentive) 간 균형관계로 설명하고 있다. 두 힘이 팽팽히 균형을 이루고 있다면 변화는 일어나지 않을 것이나 변화를 지지하는 힘이 더 강해지거나 변화를 부정하는 힘이 약화될 경우 변화가 일어난다고 설명한다. 레빈은 이 두 가지 힘 중 변화를 지지하는 힘을 증가시키는 것보다 변화를 부정하는 힘을 약화시키는 것이 더 변화를 위해서 효과적이라고 주장한다. 집단이나 사람들은 선천적으로 불확실성으로 가득한 새로운 영역을 찾아 헤매는 변화보다는 특별한 문제가 없는 한 현재의 상태를 유지함으로써 얻을 수 있는 심리적 안정을 더 선호하기 때문이다.

     레빈의 변화에 대한 장애물을 제거하는 것이 변화를 위한 인센티브보다 저 중요하다는 주장은 2차 대전 당시 다양한 실험과 연구를 통해서 증명되었다. 2차 대전 당시 후버 Herbert Hoover 대통령은 군인들에게 공급할 단백질원의 부족이 전쟁에서 직접적으로 쓰일 탄환이나 화약의 재고보다 더 심각한 상황을 초래할 수 있음을 실감하고 국방부가 주도하는 국가연구위원회 National Research Council에 음식습관연구 위원회 Committee on Hood Habits를 두어 이 문제를 연구하도록 지시한다. 이 연구위원회에서 실질적 연구책임자로 일하게 된 레빈은 그 당시 사람들이 잘 먹지 않고 버리던 가축의 내장이나 기관인 창자, 간, 꼬리, 뇌, 다리, 허파, 심장 등의 소비를 촉진하는 것만이 단백질 부족의 문제를 해결할 수 있다고 보고 사람들의 이런 단백질원에 대한 부정적인 식습관을 바꾸는 운동을 연구하게 된다. 그간 미 정부기관에서는 이 같은 내장이나 기관의 소비를 촉진시키기 위해 먹어야 할 인센티브에 해당하는 애국심에 호소하거나 이 기관들이 가지고 있는 영양성분에 대한 교육으로 이 문제를 해결하려고 했는데 레빈의 생각은 이것들의 소비를 가로막는 음식에 대한 생각을 먼저 바꾸지 않으면 인센티브에 근거한 선전이 먹혀 들어가지 않을 수 있다고 생각했다. 즉 개를 먹지 못하는 사람들에게는 개가 주는 맛이나 영양가를 과학적으로 강조해도 개를 음식으로 받아들이지 못하는 이유는 개는 애완용이라는 개에 대한 선입견 때문이 장애로 작용하고 있기 때문이라는 것이다. 전쟁이 일찍 끝나게 되어 위원회에서 제시한 많은 연구결과들이 현실세계에서 검증되지 못하고 빛을 보지 못하고 되었지만 여기서의 경험이 레빈의 변화이론의 토대를 형성하게 된다.

     레빈은 변화에 대한 장애와 변화를 이끄는 인센티브에 대한 아이디어를  토대로 성공적 변화의 3단계를 해빙, 변화, 굳히기의 3단계로 구분하고 있다. 해빙의 단계는 현재의 상태를 유지할 경우 생길 수 있는 문제점을 피드백해 주는 것을 통해 현재 고수하고 있는 패러다임을 포기하게 하는 단계이다. 조직구성원에게 미래의 바람직한 상태와 현재 상태를 비교하게 함으로써 현재 상태에서 벗어나게 하는 단계이다. 변화는 변화를 통해서 새로운 변화의 모습을 창조하여 제시하는 단계이다. 이 단계는 변화의 정착지에 대한 모습이나 지도를 보여주는 단계라고도 볼 수 있다. 또한 바람직한 미래의 변화된 모습을 달성하기 위해 이것저것 실험하는 단계라고도 볼 수 있다. 마지막 굳히기 단계는 변화를 완성하는 단계이다. 변화를 완성해서 변화된 상태가 이전의 상태보다 오히려 더 자연스러운 상태로 느끼게 하는 단계이다. 변화의 목표를 지지하는 제도적 장치나 문화적 규범을 완성하여 누구나가 쉽게는 옛날로 돌아갈 수 없게 한다면 이것도 굳히는 단계일 것이다.

     레빈이 제시하는 변화과정의 3단계를 좀 더 쉽게 표현하면 육각형의 얼음을 별표모양의 얼음으로 변화시킬 때 우리가 거쳐야 하는 과정을 통해서이다. 먼저 육각형의 얼음을 녹이는 단계가 있어야 할 것이다. 일단 녹였다면 이 녹인 물을 담을 별표모양의 틀을 만들고 여기에 녹인 물을 따르는 단계가 둘째 단계에 해당될 것이다. 마지막 단계는 이 틀을 냉동실에 넣어 단단하게 굳히는 단계에 해당될 것이다. 레빈은 이 세 단계를 지나는 시간을 줄일 수는 있을지 모르나 각각의 단계를 뛰어 넘어가며 체계적 변화를 성취할 수는 없다고 주장한다. 많은 사람들이 새해가 시작되기 전에 새해에 대한 변화의 결심을 하게 되는데 이것이 작심삼일로 끝이 나는 경우를 많이 보게 된다. 변화를 완성하기 위해서는 결국 물을 녹이고, 틀을 만들어 붓고, 냉동실에 넣어서 굳히는 단계까지 완성해야 하는데 많은 사람들이 이렇게 살아서는 안 되겠다는 생각에 녹이고 틀을 만들어서 붓는 단계까지는 쉽게 하는데 마지막 단계에서 좌초하게 되어 결국 변화를 완성하지 못하기 때문이다.

액션리서치 Action Research

   액션리서치는 의도된 변화를 달성하기 위해 행동을 유도하고 이 행동의 결과로 유도된 변화에 도달했는지에 대한 피드백을 제공해주고 이런 과정을 반복함을 통해서 궁극적으로 달성하려는 변화에 도달하는 것을 도와주는 또 다른 변화의 과정이론이다. 액션리서치는 전통적으로 조직개발과 같은 의미로 사용되고 있다.

   액션리서치는 다음의 8단계의 과정을 통해서 수행된다. 첫째 과정은 문제를 확인하는 단계이다. 조직의 핵심구성원이 액션리서치의 전문가인 컨설턴트의 도움을 받아 해결해야 되는 문제를 확인하는 단계이다. 둘째 단계는 액션리서치 전문가와 이 조직의 문제를 상담하는 단계이다. 셋째 단계는 액션리서치를 담당하는 컨설턴트의 주도하에 조직의 근본적인 문제점을 체계적으로 진단해 내기 위해 자료를 수집하는 단계이다. 넷째 단계는 이 조사결과를 구성원들에게 피드백 하는 단계이다. 다섯째 단계는 구성원과 피드백 자료에 대해서 서로 토론하고 이 과정에서 드러난 문제점들을 구성원들이 어느 범위에서 해결하기를 원하는지를 확인하는 단계이다. 여섯째, 구성원들과 조직의 문제를 어떻게 해결할 것인지에 대한 행동계획을 작성하는 단계이다. 일곱째, 행동의 단계로 조직에 실질적인 변화를 불러 오는 단계이다. 마지막 단계는 행동 후 자료수집의 단계로 행동의 결과가 처음에 계획했던 의도된 변화에 어느 정도나 도달했는지를 평가하여 조직에 피드백하고 이것을 기반으로 새로운 행동계획을 만들어 다음 라운드를 준비하는 단계이다.

   액션리서치는 기존의 의사와 환자간의 객관적 관계를 기반으로 한 진단모형과는 달리 조직과 액션리서치를 담당하는 컨설턴트와의 협력적 관계를 강조하고 있다. 컨설턴트의 임무는 조직구성원과 같이 일하면서 내부컨설턴트를 육성하고 이러는 과정에서 조직전체의 학습과정을 촉진시키는 것으로 본다. 구성원들은 컨설턴트보다 더 구체적인 지식을 가지고 있고 컨설턴트들은 행동변화에 대한 과학적 지식을 더 많이 가지고 있는 것으로 보고 이 둘 간의 관계는 각자가 가지고 있는 지식을 결합하여 보다 학습의 시너지를 내는 방향을 모색하는 협력자로 규정하고 있다.

코터 Kotter 의 변화과정이론

   코터도 조직이 변화를 성취하는 과정을 8단계로 나누는 과정이론을 제시하고 있다. 코터가 제시하는 첫 단계는 긴박감을 창출하는 단계이다. 첫 단계에서는 외부환경에서 오는 위협요인을 분석하여 피드백 해줌으로써 변화하지 못하고 지금 상태를 유지할 때 궁극적으로 맞이하게 되는 위기에 대해서 부각시켜준다. 둘째 단계는 변화를 지지하는 세력을 결집하는 과정이다. 특히 조직의 근원적 변화는 조직에서 핵심적 위치를 차지하고 있는 사람들의 도움이 없을 경우는 성취할 수 없으므로 이들에게 변화의 필요성을 설파하고 지원을 이끌어 내는 단계이다. 특히 CEO의 도움은 성공적 조직변화의 필요충분조건이다. 셋째 단계가 조직이 지금의 문제를 해결하고 나아가야 할 방향을 비전형태로 제시하는 단계이다. 위기감을 통해서 변화의 필요성을 인식한 조직구성원들에게 조직이 변화해야 할 지향점을 보여주는 단계이다. 이런 점에서 비전의 제시는 지금 가지고 있는 문제점에 대한 조직이 제시할 수 있는 궁극적 해결점이다. 넷째 단계는 비전을 커뮤니케이션 하는 단계이다. 지금의 문제를 해결하고 도달해야 할 변화된 미래의 구체적 모습인 비전은 구성원들의 마음에 심어질 수 있을 때 그 진가를 발휘한다. 마음에 심어진 비전은 머릿속으로 기억하고 있는 비전과는 달리 행동과 동기의 기반이 된다. 또한 변화 챔피언들이 자신들이 설파한 비전을 전파하는 것은 구성원들에게 미래에 대한 약속어음의 역할을 하게 된다. 처음 설정한 이 약속이 변화 챔피언들에 의해서 지켜지지 못하고 폐기처분된 다면 다음에는 더 강력한 비전을 설파하여도 구성원들이 마음속으로 받아들이지 않을 개연성이 높다. 다섯째 단계는 비전이 구현될 수 있도록 조직을 임파워하는 단계이다. 비전달성에 장애가 되는 조직구조가 있다면 비전달성에 도움이 되도록 재설계하고 비전을 달성하기 위해 실험하고 위험을 감수하는 것을 보장해 주어야 한다. 여섯째 단계는 단기적 성공을 체험하게 하는 단계이다. 비전의 달성은 장기적 시간을 요한다. 따라서 가시적 성과가 드러나지 못할 경우 비전에 대해서 회의적인 시각들이 자라나게 되고 이 회의적 시각은 효율성을 이유로 들어 과거로의 회귀를 주장한다. 따라서 단기적 성공의 케이스를 만들어서 이에 대해서 같이 공유하고 축하하는 자리를 통해서 구성원들의 비전달성에 대한 자신감을 키워주어야 한다. 일곱째, 성공하는 케이스가 만들어 지면 이것들을 전 조직으로 확산시키는 작업을 수행한다. 또한 비전달성에 도움이 되는 쪽으로 구성원들의 인적자원관리 시스템을 조율하는 것도 이 단계에서 필수적으로 요구되는 단계이다. 마지막 단계는 새롭게 변화한 제도가 유지되도록 제도화 하는 단계이다. 오히려 변화한 단계가 변화이전 보다 더 자연스러운 상태로 구성원들에게 수용되도록 이와 관련된 문화적 토양을 구축하는 단계이다. 이 단계에서는 누구를 변화 챔피언으로 길러낼 것인지 조직의 리더에 대한 승계문제에서도 변화된 상태가 유지 발전되기 위해서는 어떤 사람으로 조직의 후계자를 지명할 것인지도 중요한 논의대상이 된다.

   코터는 변화에 실패하는 조직들은 각 단계가 가지고 있는 함정에서 벗어나지 못한 경우라고 규정한다. 전 단계의 함정에서 벗어나지 못하면 다음 단계로의 진입자체가 무의미하다고 규정한다. 따라서 변화 챔피언들은 각 단계가 가지고 있는 함정에 조직이 함몰되지 않도록 인도해야 할 리더로의 임무를 가지고 있다고 규정한다.

   지금까지 논의한 변화의 과정모형은 외형상 서로 달라 보이지만 레빈의 3단계과정 모형에 뿌리를 두고 있다. 레빈의 변화과정이 육각형의 얼음을 별표모양의 얼음으로 만드는 것에 비유할 때 첫 단계는 얼음을 녹이는 단계, 둘째 단계는 별표모양의 새로운 변화의 틀을 만드는 단계, 마지막 단계가 별표모양의 틀을 냉동실에 다시 넣어 굳히는 단계로 제시했었다. 액션리서치의 입장에서 녹이는 단계는 구성원들에게 조직의 문제를 피드백하고 이를 해결하기 위해 구성원들이 어느 정도나 동기화 될 수 있는지를 확인하는 다섯째 단계까지이다. 틀을 만드는 단계는 일곱째 단계까지이고 마지막 단계가 굳히는 단계로 볼 수 있다. 코터의 변화과정이론도 결국은 레빈에 뿌리를 두고 있다고 볼 수 있다. 레빈의 입장에서 첫째 단계의 위기감을 창출하고 둘째 단계의 변화를 지지해 줄 구성원들의 면면을 확인하는 단계는 녹이는 단계에 해당된다. 별표모양의 틀을 만들어서 녹인 물을 채우는 단계는 변화의 틀인 비전을 만들고 이것을 커뮤니케이션해서 구성원들의 마음에 심고 비전을 달성할 수 있도록 장애를 제거하여 구성원들을 임파워시키고 단기적 승리를 통해서 구성원들의 변화에 대한 자신감을 불러일으키고 다양한 변화의 프로젝트를 진행하는 일곱째 단계까지이다. 변화한 내용들을 제도화하는 마지막 단계는 레빈에서 굳히는 단계에 해당된다.

   본 저서에서는 변화를 진행하는 단계를 레빈의 입장에 따라서 단순화 시켜 삼단계로 정리하고자 한다. 물론 제 단계에서 변화 챔피언들이 변화를 성공시키기 위해서 따라야 할 가이드라인들은 액션리서치나 코터의 과정이론을 위시한 다양한 과정이론에서 제시한 내용들을 통합하여 제시하게 될 것이다.