작성일 : 09-11-25 11:06
[N.Learning] 변화의 목적지
 글쓴이 : 윤정구
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변화의 목적지


     변화에 대한 준비가 끝났다면 변화챔피언들은 분명한 변화의 목적지를 제시할 수 있어야 한다. 변화의 목적지는 개인이나 조직이 변화를 통해 도달해야 할 목적지이다. 신 레빈이론의 입장에서 이 변화의 목적지는 미래의 변화된 모습에 대한 새로운 맨탈모형을 마련하는 것이다. 변화의 목적지로 새 맨탈모형을 구성하는 요소는 여럿이 있겠지만 목적지를 제시하는데 있어서 빠져서는 안 될 세 가지 요소는 정신적 유전자를 구성하게 될 미션, 비전, 가치이다.



     위의 그림이 보여주는 바와 같이 미션은 존재이유이고, 비전은 미래 성장한 우리 모습을 형상화 시킨 것이고 어떤 시점에서 우리가 성장하고자 하는 거대한 목표를 말한다. 미션이 북두칠성이어서 우리가 끝임 없이 추구해야할 최종적 종착역이라면 비전은 그 미션에 도달하기 위한 기착 역으로 볼 수 있다. 미션에 이르는 과정은 우리가 미래의 거대한 성장의 목표로 기착 역을 설정하고 이것들을 이어나가는 다리나 철도를 건설하는 과정에 비유할 수 있다. 또한 미션은 한 기차역을 설정하고 이것의 결과로 다음 단계의 기차역을 설정하게 도와준다. 기착 역의 위치를 어떤 특정한 범위를 벗어나서 설정하지 못하게 도와주는 울타리 역할을 하는 것이 가치이다. 가치는 우리가 살아가면서 많은 의사결정을 내릴 때 그 가이드라인으로 꼭 지켜야 할 소중한 것들의 목록으로 이 가치가 정확하게 설정되어 있기 때문에 미션이나 비전을 많이 벗어난 목표나 목적을 설정하지 않게 된다. Quinn은 이와 같은 상황을 걸어가며 비전의 다리를 만들어가기 building the bridge as you walk on it 라고 은유적으로 표현하고 있는데 이것이 가능한 것은 위의 그림이 보여주는 바와 같이 미션이 북두칠성으로 존재하기 때문이다. 많은 회사나 개인들이 비전이 잘 못 세워지면 어떻게 될 것인지에 대해서 두려워하는데 이점에 대해서 그리 두려워 할 필요가 없는 이유가 미션과 가치가 있어서 방향을 인도해 주기 때문이다. 미션과 가치가 인도해 주는 범위에 세계는 불확실하기는 해도 자신만의 블루오션이다.

      2차대전  중 알프스를 순찰하다 길을 잃어버린 연합군 수색대의 희망의 지도는 모든 사람들이 즐겨 이용하는 사례이다. 수색대가 알프스에서 길을 잃어버려 추위와 배고픔에 시달려가며 희망을 잃고 죽음을 기다리고 있을 때 수색대원 중 한 명이 우연히 배낭에서 지도를 발견한다. 희망을 다시 찾은 수색대원들은 이 지도를 기반으로 산을 무사히 내려올 수 있게 된다. 나중에 알려진 사실은 이 지도가 알프스의 지도가 아니라 피레네 산맥의 지도였다는 것이다. 비전에서 더 중요한 것은 이 비전이 우리에게 맞는지 틀리는지의 문제보다는 이런 희망의 지도를 가지고 있는지 이 지도는 우리에게 실제로 희망의 원천이 되고 있는지의 문제이다. 이 지도에 따라서 중간기점을 설정하고 여기를 잊는 다리를 구축하고 이 길을 걷다보면 다음에 기점을 삼아야 할 지점들이 눈에 보이기 시작하고 이런 과정을 통해 이 비전라인은 궁극적으로 미션과 만나게 되어 있다. 위의 그림처럼 설사 중간기점을 미션과 최단선인 직선으로 연결되지 못하더라도 기점을 마련해 이것을 잇는 다리를 열심히 만드는 과정에서 이것이 궁극적으로는 실패로 끝나더라도 이 실패가 다음 기점에서는 보다 미션과 정련된 방향으로 중간기점을 다시 설정하게 하는 기폭제가 된다. 지금까지 살아온 우리의 날을 회상해 보면 결국 우리의 지금까지의 삶도 몇 개의 기점들이 연결되어 있다는 것을 명료하게 볼 수 있을 것이다. 비전경로는 경험해 보지 못한 불확실한 미래를 향해 몸을 던져 이와 같은 기점을 만드는 과정이다.

    대부분의 회사에서 전략적 계획과 변화의 목적지를 혼동하여 변화에 실패하는 경우가 종종 보인다. 연말이 되면 새해의 전략적 계획을 세우기 위해서 밤샘 작업을 수행하여 두꺼운 책으로 된 보고서를 작성하는 것을 보아 왔다. 그러나 대부분의 회사에서 이와 같이 공들어 작업한 결과가 심도 있게 참고 되어 변화의 동력으로 이용되는 것보다는 시간이 지나면 점차 폐기처분 되는 것을 쉽게 목격할 수 있다. 거창한 계획만 존재하고 이 계획이 구성원들의 마음을 흔들어 놓게 되는 비전이나 미션에 의해 프래이밍 되지 못했기 때문이다. 이 전략적 계획이 미래를 위한 청사진으로 보여지기 보다는 매년 마다 해야 될 지겨운 또 하나의 일로 해석되어 계획이 구성원들의 마음에 심어지지 않았기 때문이다. 전략은 비전을 달성하는 다양한 길이 있다고 가정할 경우 자신의 입장과 상황을 고려하여 자신에게 최적의 길을 선택하는 의사결정의 과정이다. 따라서 전략적 계획은 비전이나 미션에 의해서 프레이밍 되지 못하면 청사진보다는 혼동이나 또 하나의 연례행사인 루틴일 뿐이다. 전략은 변화의 종착지를 설명해주는 좌표가 되기보다는 하나의 수단으로써만 의미가 있을 뿐이다. 따라서 비전이나 미션에 뿌리를 두지 못한 전략적 계획은 구성원의 마음을 사로잡을 수 없고  시간이 지나면 자연스럽게 폐기처분되는 수순을 밟는다.

    많은 사람들이 이 비전, 미션, 가치 간 관계에 대해서 혼동을 하는데 이들 간의 차이를 다음과 같이 구분할 수 있다. 첫째, 미션은 존재이유로 목적 (Purpose)에 해당되는 반면 비전은 미래의 성장된 모습에 대한 형상화이므로 큰 목표 (Goal)라고 볼 수 있다. 가치는 목표나 목표에 도달하는 과정에서 내리는 많은 의사결정의 가이드라인이다. 가치라는 정신적 울타리가 존재하기 때문에 사람들은 비윤리적인 방식으로 자신의 비전이나 미션을 추구하지 않게 된다.  둘째, 미션이나 가치는 변화하지 않는 것인 반면 비전은 변화하는 것이다. 미션은 우리가 혼탁한 세상을 관통해 변화의 영웅적 여행을 지속하는 과정에서 길을 잃었을 경우 북두칠성처럼 우리에게 좌표를 설정해서 길을 인도해 준다. 가끔 세상이 너무 혼탁해서 이 북두칠성이 보이지 않는 경우가 있지만 이 경우에도 북두칠성이 사라진 것은 아니다. 마음 저쪽에서 여행자가 세상의 혼탁한 구름에 흔들리지 않게 되었을 때 다시 나타나게 되고 이런 점에서 미션은 발견되어지는 것이다. 모든 사람들은 태어날 때부터 나름의 소명을 가지고 태어난다고 믿고 있다면 이 소명이 바로 미션이다. 반면 비전은 만들어지는 것이다. 최종적인 목적지인 미션에 도달하기 위해서 우리가 중간 중간 거쳐 가야 할 중간기착지로 설정한 좌표이기 때문이다. 이 비전은 변화챔피언들에게 심리적 에너지원이 마음의 불이 된다. 비전은 성장된 모습을 생생하게 그려주는 모습이기 때문에 잘 된 비전은 여행자들의 마음을 고무시키는 열정의 발전소 역할을 수행하게 된다. 이 열정의 발전소가 충분히 에너지를 생산할 정도로 잘 돌아갈 경우 외풍을 받으면 더욱 활할 타오르는 불로 작용한다. 생생하지 못한 비전은 풍전등화처럼 외풍이 불면 금방 꺼지는 불꽃이 되지만 잘 된 비전은 오히려 외풍에 더 큰 불로 진화하는 들불의 원천이 된다. 어려운 일을 맞닥쳤을 때 좋은 비전을 가진 사람은 더욱 열정을 가지지만 그렇지 못한 사람들은 사그라지는 이유가 바로 이것이다.  비전이 열정의 발전소가 되는 반면 미션은 프라이드의 원천이다. 내가 이 세상에 다녀갔기 때문에 세상이 조금이나마 더 살기 좋은 곳으로 만들어 졌다는 것에 대한 자부심 때문이다.

      또한 많은 사람들이 가치와 역량을 혼동하고 있다. 가치는 자신의 정체성의 유전인자이기 때문에 목에 칼이 들어와도 변화해서는 안 될 지켜야 할 대상이다. 반면 역량은 그것의 기반이 무엇이던지 그것을 가지고 있기 때문에 자신이 설정한 시장에서 다른 사람들을 이길 수 있는 경쟁력의 기반이 되는 것이다. 즉, 가치는 변화하지 않는 것 발견되는 것인 반면, 역량은 만들어지는 것 변화하는 것이다. 요즈음 많은 회사에서 창의성에 대해서 관심을 두고 있는데 이 창의성이라는 한 단어는 그 회사에게 가치가 될 수도 있고 역량으로 받아들여질 수도 있다. 이 창의성이 회사의 정신적 유전인자이기 때문에 회사가 이것을 지킬 경우 경쟁력을 상실하더라도 지켜야 된다고 본다면 이 창의성은 역량이라기보다는 가치이다. 그러나 이것을 지킬 경우 회사가 경쟁력을 잃어버리게 되어 경쟁력을 위해 포기할 수 있는 대상으로 생각한다면 이것은 가치라기보다는 역량이다.

    비전은 세속적인 속성을 가지고 있는 반면 미션은 신성한 속성을 가지고 있다. 비전은 빵과 같은 역할을 한다면 미션은 소금과 같은 역할을 하게 된다. 농부가 자신의 미래에 대해서 이야기 해가면서 유기농법에 대한 끊임없는 연구와 실험으로 건강한 식재료를 생산해 소비자들의 건강에 진정으로 이바지 하는 꿈을 가지고 있다고 주장한다면 이것은 비전이라기보다는 농사꾼으로써의 존재이유를 설명하는 미션을 이야기 하는 것이다. 이것은 바꿀 수 있는 것이 아니다. 바꾸는 순간 자신이 세상에 존재하는 이유를 상실하기 때문이다. 반면 이 농부가 나는 비닐하우스로 유기농 채소와 과일을 생산해서 10년 이내에 도시 근로자에게 부럽지 않은 윤택한 생활을 일굴 것이라고 기술한다면 이것은 미션이라기 보단 비전에 해당된다. 이런 비전과 미션을 달성하는 과정에서 절대로 농약을 사용하지 않을 것이라고 맹세한다면 자신이 중시하는 가치를 행동의 가이드라인으로 까지 바꾼 것이 된다.

      미션은 다음과 같은 상상적 시뮬레이션을 통해서 만들어질 수 있다. 자신의 이름이 이갑돌이이고 한국에만 이 갑돌이란 이름을 가진 동명이인이 1000명이나 존재한다고 상상해 보자. 이때 마침 하나님이 이 이갑돌들의 모임에 오셔서 이 세상에 이갑돌이란 이름이 너무 많으니 3-4명만 남겨놓고 나머지는 세상에서 없애 버리겠다는 결정을 내렸으니 자신이 이 살아남아야 되는 3-4명 안에 꼭 포함되어야 되는지를 소명해 보라는 주문을 받았다고 가정해보자. 이때 자신의 꼭 존재해야 하는 이유로 하나님을 설파시키는데 성공하였다면 이 이갑돌은 자신만의 존재이유인 소명을 가지고 있는 것이다. 이때 다른 이갑돌을 이기고 혼자 세속적으로 잘 먹고 잘 살 수 있다는 주장을 편다면 하나님은 이 사람은 소명이 부족한 대표적인 케이스로 살려두지 않을 것이다. 언급했다시피 미션은 내가 이 세상에 다녀감으로 세상이 좀 더 살기 좋은 것으로 변모되게 만든 자부심의 원천이다. 개인들에게 범용적으로 사용되고 있는 다른 한 가지 방법은 비문을 작성해 보는 것이다. 수명을 다해 장례식이 치러지고 있고 본인은 관속에서 지금까지 자신이 세상을 다녀감으로 이들의 마음에 흔적을 남길 수 있었던 사람들의 추모를 받고 있다고 가정해보자. 이분들은 대부분 본인에게 중요한 스테이크홀더들로 자녀도 있고 부인이나 남편도 있고, 제자도 있고, 직장동료도 있고, 목사님이나, 신부님, 스님도 있을 것이다. 이때 이분들의 입으로 이분들의 가슴에 어떤 족적을 남기고 세상을 떠났는지에 대한 이야기를 들을 수 있을 것이다. 이 이야기들을 일관되게 종합해 본다면 이것이 바로 본인의 미션문이 된다. 인간에게 미션은 죽는 순간에 마무리되기 때문이다.

      조직의 경우 Collins와 Porras는 5 why 라는 시뮬레이션을 제안한다. 조직이 어떤 제품을 생산한다면 대부분의 회사의 미션은 우리 회사는 이런 저런 제품을 생산하기 위해서 혹은 이런 저런 서비스를 제공하기 위해서 존재한다는 전혀 구성원들을 성스럽게 고무시키지 못한 밋밋한 미션을 설정하게 되는 경우가 많은데 진정 구성원들이 변화의 목적지로 항해하게 도와주는 미션은 사회에 대한 신성한 족적의 측면들이 들어간 미션들이다. Collins와 Porras가 예를 들었듯이  아스팟트를 생산하는 회사라면 왜 우리는 굳이 다른 회사들을 제치고 아스팟트를 생산하는 일에 매진해야 하는지에 대해 5번의 왜 질문을 통해 미션을 정립할 수 있을 것이다. 이에 대한 답으로 구성원들은 질이 안 좋은 아스팟트 길을 운전하려면 운전이 불편하고 또한 이것은 사고의 원인이 되어 인명피해를 낼 수 있기 때문이다. 질이 안 좋은 아스팟트로 포장된 활주로를 만들면 비행기가 제대로 이착륙할 수 없어서 여행에 많은 제한을 받게 될 것이다. 제대로 만들어지지 못한 아스팟트로 건물을 지을 경우 지진이 난다면 쉽게 무너져서 많은 인명피해를 내게 될 것이다. 이와 같은 왜 질문은 우리가 좋은 아스팟트를 꼭 생산해 내야하는 절대절명의 소명에 대해서 한층 더 접근하도록 도와준다. 어느 시점에 이르면 이 모든 대답들이 집이던, 건물이던, 다리던, 활주로던 견고한 인프라에 관련되었다는 사실을 간파하게 될 것이고 이것을 기반으로 우리 회사는 “인간이 건설한 구조물의 질을 높여서 사람들의 삶을 개선하는 것을 목적으로 존재한다”라는 미션을 도출하게 된다. 이 미션이 바로 캘리포니아에 있는 Granite Rock Company의 미션이다. 이런 과정을 통해서 정련된 3M의 미션은 아직 풀리지 않은 문제를 혁신적으로 풀기 위해 존재해왔고, 모기지 론을 다루고 있는 Fannie Mae는 평범한 사람들도 집을 소유할 수 있는 사회적 기반을 강화하기 위해서, 화장품 회사인 Mary Kay Cosmetics는 화장을 통해서 여성들에게 무한한 기회를 제공하기 위해서, McKinsey & Company는 세상을 이끄는 회사와 정부들이 더 성공하는데 도움을 주기 위해서, Wal-Mart는 평범한 사람들도 부자들이 살 수 있는 것을 살 수 있는 기회를 주기 위해서, Walt Disney는 사람들을 행복하게 만들기 위해서라는 미션을 정립하고 이 미션 하에서 조직의 변화를 성공적으로 이끌어 왔다. 이 미션들의 공통점은 자신 회사를 잘 먹고 잘 살게 하겠다는 내용을 담거나 주주에게 돈을 벌어 주겠다는 세속적인 내용이 담겨 있지 않다는 점이다. 대신 세상을 위해서 어떤 종류의 신성한 족적을 남기겠다는 세상에 대한 약속을 담고 있다. 이 약속에 대한 몰입이 이 조직을 100년 200년 영속하게 만드는 비밀의 열쇠가 된다. 지금까지 이 약속을 지키려 충실히 노력한 회사가 어려운 상황에 처한다면 이 혜택을 받고 살아 왔던 고객이던 이해관계자 던지 누구든지 나와서 십시일반으로 회사를 살리려고 노력할 것이기 때문이다. 또한 구성원의 입장에서도 혼자서 잘 먹고 잘 사는 일에 관한 자신에 대한 약속이라면 중간에 난관에 봉착하고 어려움에 봉착했을 경우 덜 벌고 덜 먹고 그렇게 안 살면 되지 하고 쉽게 포기해 버릴 수 있지만 타인에 대한 약속에 몰입해 있을 경우는 쉽게 포기할 수 있는 일이 아니다. 오히려 난관에 부딪쳤을 때 더 힘을 내게 되는 원천이 된다. 자식들 보다는 부모들이 더 어려운 환경에서도 견디고 묵묵히 난관을 극복하는 이유도 이와 다르지 않을 것으로 본다. 자식이 없어서 혼자 사는 경우가 아니라면 자식에 대한 의무감은 어떤 어려운 일이 있어도 쉽게 포기할 수 없는 기반이 된다. 가족을 넘어서 타인이나 공동체에 대한 이런 신성한 의무감을 가진 사람들을 우리는 흔히 리더라고 지칭하고 존경받은 리더가 오랫동안 지속적으로 타인의 귀감이 될 수 있는 이유도 바로 리더의 미션 때문이다. 이처럼 미션은 조직이나 인간의 지속적 성장의 화두 중 지속의 문제에 대한 해답을 제공해 준다.

      반면 비전은 자신의 미래의 성장한 생생한 모습이다. 미션이 변화챔피언에게 미래의 신성한 모습이라면 비전은 구성원들에게 합심해 열심히 우리도 더 커진 빵을 만들어 낼 수 있다는 가능성으로 세속적 희망을 심어주는 원동력이 된다. 미션이 변화하지 않고 지켜나가야 할 음의 측면을 가지고 있다면 비전은 끝없이 확장시키고 변화시켜야 할 양의 측면이다. 음과 양은 두 측면이 다 견고하게 설정되어 있고 서로를 위해서 자극할 수 있을 때 서로에게 도움이 될 수 있다. 성직자들의 경우에는 주로 음의 측면인 미션의 측면에 의해서 양이 통합되어져 있을 개연성이 높은 반면 기업하는 사람들은 미션이 비전속에 통합되어 있을 개연성이 높다. 그러나 100년 200년 영속해가면 많은 사람들에게 존경을 받아 온 위대한 기업이나 위인전에 나오는 위인들의 맨탈모형을 분석해보면 놀랍게도 이 둘이 명료하게 구축되어 서로에 대한 창조적 긴장관계로 이들의 지속가능한 성장을 이끌어 왔음을 알 수 있을 것이다.

      Collins와 Porras는 생생한 비전을 만들어 나가는 방법으로 BHAGS (Big, Hairy, Audacious, Goals)라는 방법을 제안하고 있다. 비전은 자신의 미래의 성장한 모습에 대한 이미지를 담고 있어야 하는데 이 때 이미지는 크고, 경쟁자가 들으면 머리가 쭈삣쭈빗하게 설정도 무섭고, 담대한 목표로 구성되어 있다. BHAGS를 설정하는 첫째 방법은 양적 질적 큰 목표를 설정하는 것이다. Wal-Mart는 1990년에 2000년까지 1250억불을 매출을 올리는 회사가 되는 것을 양적목표로 설정했고 실재로 이를 달성했다. Ford 자동차는 1900년대 초기에 자동차의 민주화라는 질적 목표를 설정해서 이를 달성했다. 자동차의 민주화란 그간 귀족들의 전유물이었던 자동차를 싸게 대량으로 만들어 샐러리맨도 자신의 월급만으로 자동차를 사서 가족들과 여행을 즐길 수 있게 하겠다는 약속이다. 둘째의 방법은 데이비드와 골리앗의 싸움을 연상해가며 설정하는 비전이다. Nike가 1960년대 회사를 설립해가면서 비전으로 Adidas를 쳐부수자 라는 비전을 설정한 것이 좋은 예이다. 셋째의 방법은 역할모형이 될 수 있는 조직을 이용하는 것이다. Stanford 대학이 1940년대에 학교를 설립해가며 서부의 Harvard가 되겠다는 비전을 설정한 것이 대표적인 예이다. 마지막으로 내적 변혁의 과정을 통해서 어떻게 다른 모습으로 태어나겠다는 측면을 강조하는 방식으로 비전을 설정할 수도 있다. GE가 공룡 같은 관료주의를 탈피하여 벽 없는 조직을 구축하고 이를 통해서 재무적으로는 강하고 몸집은 중소기업과 같이 날렵하게 만들어 각 부분이 시장에서 일등 아니면 이등으로 평가받게 만들겠다는 비전이 좋은 예이다.

      비전, 미션, 가치로 장착된 조직이나 변화챔피언의 맨탈모형은 자신의 미래의 모습에 대한 또 하나의 가정이다. 이 가정이 명확하게 설정이 되면 현재의 자신의 모습이 더 명료하게 부각되어진다. 지금 나의 키가 150인데 향후 5-6년 후에 나의 키가 180이 될 수 있다는 비전은 성장의 공간이 30 센티의 갭을 부각해 드러내 준다. 30 센티의 갭이 명확히 드러나기 전까지는 150 센티의 키가 작은 키라는 사실을 알 방법이 없다. 이처럼 미래의 맨탈모형은 대부분 무의적으로 받아들였던 자신의 세계를 들춰내 성찰을 가능하게 하고 성장의 공간을 창출해낸다. 새로운 미래의 모습을 담은 맨탈모형에 대한 상상과 가상적 체험은 이 맨탈모형 속에 들어 있는 가정들을 믿음으로 바꾸는 역할을 수행한다. 이렇게 창출된 새로운 자신의 모습에 대한 믿음과 현재의 자신의 모습은 건전지의 음극과 양극이 되어 창조적 긴장의 에너지를 방출하게 된다. 바로 미래의 맨탈모형과 현재의 맨탈모형간의 창조적 긴장이 조직과 사람들의 내면의 발전소가 되어 변화를 향한 성장과, 학습과, 열정의 원동력이 되는 순간이다.