밀레니얼, 조직의 좀비인가? 
차세대 인재인가?

조직에 밀레니얼들이 몰려오고 있다. X세대가 대세를 이루고 있는 조직에서 전혀 다른 류의 외계인인 이들을 조직에 정착시키기 위한 노력은 눈물겹다. 서로를 이해하기 위한 X세대의 노력은 처절하지만 결론은 서로의 마음에 상처만 남기고 비극으로 끝나는 경우가 많다. 힘을 가진 X세대가 소통을 포기하고 밀레니얼의 존재 자체를 무시한다면 이들은 조직의 이방인이자 좀비가 된다. 하지만 이들은 조용한 좀비로 남기보다는 시대가 지지하는 자신들의 재능과 무기를 총동원해 조직을 공격해 들어오면 조직의 반란군이 될 것이다. 이들의 반란을 사전에 제압하지 못한다면 이들은 조직의 목을 시시각각으로 조여오는 시한폭탄이다. 이들과의 소통의 문제를 해결해 차세대 인재로 키우지 못하면 살아남을 수 있는 조직은 없다.

어떻게 해결할 것인가?

밀레니얼 세대는 묻고, 설명을 요구하고, 피드백 받는 것을 아주 자연스럽게 생각한다. 이들은 인터넷 검색능력이 뛰어나서 X세대가 모르는 것들에 대해 많은 정보를 가지고 있다. 상사가 시키는 일이 자신이 가지고 있는 정보에 미치지 못한다고 생각하면 질문을 한다. 또한 밀레니얼 세대를 "나, 나" 세대라고 칭하기도 한다. 모든 것이 자신의 입장에서 <설명>되어야 한다. 이들은 어떤 일이 자신에게 어떤 결과를 초래할 것인지에 대한 불안 때문에 항상 설명을 요구한다. 그냥 상사가 시키면 아무말 하지 않고 시키는대로 해왔던 X세대의 입장에서는 황당한 일이다.

X세대의 리더들은 자신들끼리 소통하는 것과 전혀 맥락이 다르므로 제대로 소통하기 위해 좀 공수가 들어간다는 것을 감수해야 할 것이다. X세대 관리자들이 밀레니얼과 제대로 소통하기 위해서 고려해야 할 점은 다음과 같은 것들일 것같다.

첫째, 질문을 수동적으로 받기보다는 선제적으로 질문을 요구해야 할 것이다. 자신이 가진 정보와 리더가 일을 맡겨가며 제시한 정보 사이에 갭이 있을 경우 이 인지적 부조화 때문에 일에 몰입하지 않을 가능성이 높다. 이 인지적 부조화를 줄이는데 충분한 시간을 허락해야 할 것이다. 또한 리더도 밀레니얼들의 질문에 대답하기 위해 마음을 열고 같이 공부해가며 정보의 갭을 줄여가며 맥락을 업데이트할 필요가 있다. 마지못해 질문을 허락하는 것이 아니라 먼저 선제적으로 질문을 해보면 밀레이얼들은 이 상사를 자신들과 비슷한 스마트한 상사로 생각할 것이다.

둘째, 나나 세대인 밀레이얼들에게는 일이 자신의 삶과 접목이 되어야 움직인다. 맡겨진 일이 밀레이얼들에게 어떻게 도움이 되고 어떤 결과를 초래할 수 있는지를 설명해주는 것이 필요할 것이다. 일이 자신에게 어떤 결과를 가져오고 어떤 가치를 창출할 지가 설명되지 않는다면 이들은 몸은 움직이는 척하지만 마음은 안 움직일 개연성이 높다. 따라서 밀레니얼들에게 이 일의 성공적인 완수가 자신에게 어떤 결과를 가져올지를 충분히 설명해주는 것이 필수적이다.

설명을 친절해가 해가며 리더들이 반드시 챙겨야 할 것이 있다. 충분히 설명을 하는 것에 부연해서 이 일이 조직과 팀에도 어떤 공헌을 할지를 덧붙여 이해시키는 것이다. 밀레니얼들은 나나 세대여서 자신에게 이득이 되면 모든 것이 끝이라고 생각하는 경향이 있다. 조직이나 팀이 복지가 나나 레이더 망에 들어와 있지 않을 개연성이 높다. 자세하고 친절하게 설명하는 대신 이 일의 성공적인 완수가 조직이나 팀에게 어떤 이득이 되는지도 이 설명에 끼워넣어 가랑비에 바지가 젖게 하는 방식으로 조직과 팀의 미션을 이해시키는 노력이 필요하다.

X세대는 밀레니얼들이 자주 질문하는 속성을 자신의 입장에 투영하여 Why에 대해서 묻는 것이라고 추정하고 이들은 일을 할 때도 목적과 사명과 가치를 주입시키려고 노력하지만 주소가 잘못되어 있다. 이들은 조직구성원 중 조직의 목적내지는 사명과 가장 거리가 먼 세대이다. 이들이 스팩에 몰입하는 이유도 목적이나 사명을 잃어버렸기 때문이다. 이들에게 할당된 일의 성공이 조직의 성공에 어떻게 기여하는지를 이들과 대화가 통한다는 느낌이 들 때마다 조금씩 주입시켜가며 충격을 받지 않는 범위에서 차근차근 설파시켜야 한다.

마지막으로 이들은 어려서 부터 피드백을 많이 들어왔다. 특히 피드백 중 긍정적 피드백을 많이 들어왔고 상도 많이 받아왔다. 리더들이 놓치는 점이 바로 소통의 마지막은 피드백으로 종결된다는 사실이다. 일이 잘되었는지 못되었는지를 평가하는 것을 놓친다면 소통이 완결된 것은 아니다. 하지만 바쁘게 돌아가다보면 상사는 종종 피드백을 놓친다. 또한 이들은 긍정적 피드백을 많이 받아온 세대이기 때문에 샌드위치 피드백과 같은 방법을 사용할 필요가 있다. 부정적 피드백이라도 건설적인 경우는 반드시 해주어야 하는데 샌드위치의 부드러운 빵이 패드를 쌓고 있는 것처럼 잘한 점을 먼저 피드백해준 다음 개선해야 할 점을 피드백 해주고 마지막에는 이런 개선들이 해결되었을 때 자신에게 미래 어떤 좋은 결과가 있을 것인지로 다시 부드럽게 마무리해 줄 필요가 있다.

성공적인 소통은 리더나 밀레니얼들이 궁극적으로 일하는 방식과 조직이 나가야 할 방향에 대한 같은 지도를 공유하게 되었을 때이다. 한 마음으로 움직인다는 것은 같은 지도를 공유했을 때에만 가능한 기적이다. 공동의 지도도 없이 한 마음으로 일하자고 주장한다면 관리자로서의 자격이 없다는 것을 스스로 공표하는 것이다. 지도를 가지고 있다하더라도 X세대들이 밀레니얼들이 선호하는 소통의 맥락을 무시하고 자신의 지도를 일방적으로 강요한다면 지도가 공유될리 없다. 소통이 물건너간 것이다. 질문을 허락하고 충분히 밀레이얼 세대의 입장에서 설명을 해준 다음 자신이 가진 지도도 끼워넣는 방식으로 공동의 지도를 만들어 나갈 수 있어야 한다.

리더가 공동의 지도를 만들기 위해 자신의 지도를 보여줄 때도 일방적이라기보다는 대목과 소목의 전략을 구사해야 한다. 지도가 팀이나 조직이 완성해야 할 집의 설계도라고 가정해본다면 리더는 대목으로서 설계도의 큰 그림을 짜고 어느 시점이 되면 과감하게 붓을 밀레니얼들에게 넘겨 너희들도 소목으로 방도 꾸미고 화단도 꾸며가며 너희가 살고 싶은 집으로 만드는데 <참여>시킬 수 있어야 한다. 최고의 소통은 자율적 참여를 통해 공동의 text를 만들어 나가는 일이다. 이렇게 서로 참여해서 만들어낸 공동의 설계도 주인은 밀레니얼들 자신들이라고 생각하기 때문에 이들은 자신이 만든 설계도 대해서 누구보다 소유의식을 느끼게 된다.

이런 공동의 지도가 없다면 X세대 관리자나 밀레니얼 세대는 상대를 끊없는 뒷담화의 대상으로 삼을 것이다. 조직에 뒷담화가 무성하다는 것은 소통에 동맥경화가 생겼다는 것이다. 이런 소통의 문제를 풀 수 있는 칼자루는 밀레이얼들이 아니라 소통의 전권을 가지고 있는 X세대가 가지고 있다. X세대가 먼저 마음을 열고 밀레이얼들을 소통행위에 참여시켜 공동의 Text로 공동의 지도를 만드는데 성공해야 할 것이다.

밀레이얼과 X세대간 소통의 문제는 조직이 안고 있는 점점 심각해지는 시한폭탄이다. 서로서로에게 폭탄돌리기를 할 일이 아니라 X 세대가 주도적으로 상황을 이해하고 먼저 손을 내밀어야 할 문제이다.

#밀레니얼세대 #소통 #스마트리더십 #세대차갈등