이들 회사들이 실제로 전체 최적화를 설계할 때 지금까지 학자들이 나누어 놓았던 이원론을 목적을 끌개로 삼아 통합시키는 작업을 한다. 예를 들어 전략하는 사람들은 품질 차별화와 가격리더십 양자 중 하나를 선택해야 전략적 차별화가 달성되는 것처럼 경영자들을 호도해왔다. 하지만 실제로 최고의 차별화를 달성한 기업들은 이런 이원론적 논리의 함정에 빠져 어느 한쪽을 택하기 보다는 기업을 경영하는 모든 원리에 이 둘을 통합하는 원리를 실천한 기업들이다. 블루오션을 개척한 기업들의 원리도 따지고 보면 이런 이원론을 넘어서 가치혁신을 지향한 기업들이다. 요즈음은 기업내부에 혁신이 기업외부의 혁신을 따라가지 못하는 문제점들이 종종 지적된다. 이런 문제도 기업내부 운영혁신과 외부고객에 대한 가치혁신을 동시에 보지 못하고 부분최적화한 기업들의 문제이다. 이 둘을 같이 보는 전체 최적화를 놓친 것이다.

<황금수도 꼭지>의 목적경영에서는 이원론적 이론이 나눠논 부분차별화의 현실왜곡을 극복하기 위해 Genius of Both 방법을 제시한다 (책 13, 14장 참조). 예를 들어 가격 리더십과 품질 차별화를 한 차원의 양극단으로 생각해 이들 중 어느 쪽을 선택하도록 강요하는 것이 아니라 이 둘을 독립된 X축과 독립된 Y축이라고 가정하고 이 둘 모두가 극대화 되는 지점을 찾아 부분최적화 문제를 극복한다. 이런 전략적 최적화의 방법론을 황금 수도꼭지에서는 솔로몬의 지혜(Genius of Both)라고 칭한다. 또한 이런 솔로몬의 지혜를 도입하는 사람들을 분석해 본 결과 이중에서도 전체 최적화를 가장 잘 실행하고 있는 기업들은 목적을 염두에 두고 솔로몬의 지혜를 행사한 기업들이었다.

<황금수도꼭지>에서는 기업이 혁신의 성공을 측정할 때 쓰는 ROI(Return on Investment)에 집중하는 것은 전체 최적화를 포기하고 부분최적화로 조직을 붕괴시키는 원인이 될 수 있다고 경고하고 있다. 실패하는 혁신기업들은 항상 ROI에만 신경을 쓴 기업들이었다. 실제로 혁신에 성공한 기업들은 자신들만이 개발한 ROF(Return on Failure)의 지표를 관리하고 ROI와 ROF를 솔로몬의 지혜방식으로 관리한 기업들이다. ROF는 실패를 통해 학습한 결과값이다. ROI는 투자해서 성공한 값을 중심으로 계산하지만 ROF는 이전에 실패한 값이 축적되어서 성공으로 이끈 경우들이다. 실패도 목적에 기여하는 목적있는 실패는 실패라기보다는 학습이다. 단기적으로 보면 ROI만 작동하는 것으로 보이지만 장기적으로 보면 이런 실패학습이 목적이라는 줄에 꿰어져 가장 값진 조직의 성공을 만들어낸다. 뉴욕대학의 크리스틴 교수팀은 ROI에만 집중한 기업과 이 둘에 집중한 기업들을 비교했다. 이들간에는 실제로 혁신과 기업가치의 측면에서 2.6배의 차이가 있다는 사실을 보고하고 있다.

개인의 삶도 마찬가지일 것이다. 자신이 구축한 양자택일의 이론중 어느 한쪽을 신봉했던 사람들은 다른 사람들게에 편협하고 아집으로 가득찬 사람으로 인식되었을 것이다. 이원론의 한쪽을 편든다는 것은 자신을 부분최적화하겠다는 의지이다. 현명한 사람은 항상 사람들이 양자택일로 나눠논 이원론에 Genius of Both를 통해 다리를 놓는 삶을 택한 사람들일 것이다. 사람들은 이런 사람들을 지혜로운 사람이라고 불렀을 것이다. 이런 사람들은 자신의 삶에서 이런 다리를 건설하는 것에 호기심을 잃지 않는 즐거운 낙관주의자(Optimism)의 삶을 즐긴다. 행복이 저절로 찾아오는 사람들이다.

낙관주의(optimism)의 어원은 최적화(optimalization)이다. 제대로된 전체 최적화가 낙관주의자들을 만든 비밀이었다.