이런 놀이터는 비타민이나 영양제 투여처럼 얼마간 효과가 있는 것처럼 보이지만 금방 원상복귀된다. 특징은 일과 문화가 통합되지 못하고 겉돈다. 이런 운동이 문화운동으로 포장되지만 문화라기보다는 그냥 회사의 성과와 배태되지 못하고 일하는 문화와도 상관없는 그냥 Fun Management일 뿐이다. 약발이 떨어지면 다시 강하게 처방해야한다. 시지프스의 돌굴리기에서 벗어나지 못한다.

본인의 저서 <황금수도꼭지: 목적경영이 이끈 기적>에서 직장의 설계원리로 사용하고 있는 전문가들의 놀이터는 사명지향형 역할조직으로 일터를 새롭게 디자인하는 원리이다. 조직은 사명의 울타리를 만들고 이 울타리 안에서 자신이 스스로 써나간 역할로 사명을 달성하는 과정에서 혁신을 일궈낸다. 전문가들의 놀이터에서는 직책보다는 조직과 최종고객이 나에게 기대하는 바의 역할을 갈고 닦아서 전문성에 대한 성장경험을 체험하게 한다. 조직은 사명의 울타리에 구성원으로 받아들여지는 한 모두가 심리적 안정감을 가지고 자신의 전문성과 사명의 달성에 몰입한다.

전문가의 놀이터는 어른들이 일을 통해 전문성을 신장시키는 성장체험을 하는 공간이다. 이 공간의 핵심원리는 사명의 울타리 안에서 구성원들이 모두 가족이나 파트너 취급받는다는 점이다. 가족이나 파트너로 받아들이기 위한 조건은 생각보다 엄격하다.

먼저 구성원들은 실패를 용인하기는 하지만 실패가 목적으로 연결되어 학습으로 이어진다는 것을 증명해야 한다 둘째, 실험이 강조되지만 실험의 범위가 명확하게 정의되고 이 실험의 결과가 피드백되어 실험의 범위가 점차 확대된다. 셋째, 성과와 기여에 대한 엄격한 피드백을 제공받고 이 피드백을 기반으로 스스로 학습 성장하는 모습을 보인다. 넷째, 혁신성과와 운영성과, 개인적 공헌과 팀의 공헌이 명확하게 구별되고 이에 대한 공정한 평가가 보장된다. 구성원들이 이런 기준에 못미치고 자신도 기간내에 이를 달성하지 못할 때는 스스로 물러나 주고 회사는 이런 직원들을 위해 전직 상담을 통해 더 나은 일자리를 찾아준다. 종업원에 대해 긍휼감을 가지고 대하지만 이들은 자신의 일터가 복지기관이 아니라는데 동의한다.

마지막으로 가장 중요한 리더십은 서번트 리더십과 공유리더십 스타일을 기반으로 한 자신의 리더십을 스스로 설계하는 진성리더십 형태를 취한다. 리더들은 사명의 울타리를 보수하고 확장하는 서번트 리더십을 발휘하며 구성원들이 실질적 프로선수로 자신의 역할을 기반으로 구성원들과 공유리더십을 발휘한다. 모든 리더는 사명을 자신의 역할과 결합시켜 맥락context을 만들어 자기주도적 혁신의 파트너가 된다.