20세기의 리더십은 타고난 위대한 사람들에 대한 위인론이 주를 이루었다. 이 위대한 사람들의 면면을 살펴보면 평범한 사람들이 가지지 못한 특별한 리더십의 자질을 선천적으로 가지고 태어난 사람들이 대부분이었다는 것이 이들이 주장하는 바이다. 이와 같은 원래의 주장은 리더십의 특성이론으로 발전해서 위대한 리더들은 평범한 사람들과는 달리 타고날 때부터 지성, 남성성, 지배력, 자신감, 결단력, 성실성, 사교성 등의 특성을 가지고 태어난 것으로 보고되었다. 특성이론은 다시 카리스마 리더십으로 접목되어진다. 카리스마를 학문의 세계로 끌어들인 막스 베버에 따르면 카리스마란 하나님이 주신 특별한 재능을 의미한다. 하나님은 카리스마를 특정한 사람들에게만 은혜로 베풀었기 때문에 평범한 사람들이 가질 수 있는 능력이 아니었다란 의미로 사용되었다. 따라서 리더에게 카리스마가 있다는 말은 은연중 다른 사람들이 가지지 못한 비범함을 타고 났다는 의미를 해석되곤 했다. 이들의 주장에 따르면 리더십의 문제는 결국 이미 이런 능력을 가지고 태어난 사람들을 선발하는 문제이지 일반인을 훈련이나 육성을 통해서 리더로 길러질 수 있는 것이 아니라는 믿음을 가지고 있다.

그러나 위인론, 특성이론, 카리스마 리더십의 주장들은 21세기에 이르기까지 경험적으로 검증되지 않은 이론들이다. 역사적으로 추앙 받던 상당히 많은 리더들은 타고난 경우가 많다는 것을 부인할 수 없을 것이다. 적어도 나라를 구하고 인류를 구하는 리더의 경우에는 더욱 그러할 것이다. 그러나 많은 학자들의 연구에 의하면 한 조직을 이끌거나 한 팀을 훌륭히 이끈 리더들과 특성이론가나 위인론을 주장하는 사람들이 열거하는 타고난 특성 사이에는 특별한 상관관계가 규명되지 않았다. 오히려 조직을 탁월하게 이끌어간 리더들은 특정한 특성을 타고난 사람들 보다는 학습을 통해서 리더로 거듭난 사람들이 월등하게 많았다. 타고난 사람이 아니라는 이유로 리더가 되는 노력을 포기 할 수 없는 이유가 여기에 있다.

최근 카리스마에 대한 연구에서도 한 조직을 이끌어가는 카리스마는 충분히 훈련에 의해서 만들어 질 수 있다는 연구결과들이 발표되고 있다. 특히 콩거 Conger와 카눙고 Kanungo에 따르면 카리스마 리더는 부하의 마음속에서 귀인과정을 통해서 만들어진다는 점을 주장했다. 즉 리더가 조직을 위해서 부하들과는 차별적으로 탁월한 역량을 구사하고 이것이 리더 개인의 목적을 넘어서 조직의 비전을 위해 희생하는 모습으로 비춰진다면 부하들은 리더의 연배가 되었을 경우 과연 나도 리더만큼 저런 차별적 역량을 구축해 저렇게 희생할 수 있을까라는 질문을 던지게 된다고 본다. 이때 부하가 나는 죽었다 깨어나도 리더만큼 하기는 힘들 것이라는 결론을 내리게 된다면 부하는 이때부터 리더와 경쟁하기 보다는 리더를 무조건 믿고 따르는 입장을 수용하게 된다는 것이다. 이처럼 리더의 차별적 역량이 부하들에게 존경과 의존하는 마음을 불러일으킬 때 카리스마는 부하들의 마음속에서 태어난다. 또한 리더의 차별적 역량은 충분이 훈련이나 학습을 통해서 구축할 수 있는 상대적 크기의 문제이다.

콜린스 Collins는 자신의 책 『좋은 기업에서 위대한 기업으로 (Good to Great)』에서 어떻게 평범한 사람들이 가장 높은 단계인 5단계의 리더십을 행사하게 되는지를 밝히고 있다. 리더십 계단의 1단계는 자신의 개인적 역량을 가지고 자신에게 맡겨진 과업을 잘 수행할 수 있게 되는 단계이다. 2단계 리더십은 자신만의 역량을 가지고 훌륭한 팀원이 되어 팀의 성과에 기여할 수 있는 사람들에 의해서 발휘되는 리더십이다. 3단계는 팀장급에서 팀을 이끌어 회사에 기여하는 사람들에게서 보이는 리더십이다. 4단계 리더십은 성과 지향적 리더십이다. 즉 비전을 설정하고 이 비전을 달성하기 위해서 높은 수준의 성과를 설정해 놓고 구성원들을 폭풍우 치듯이 몰아세우는 스타일인 패턴장군이나 시저와 같은 사람들에 의해서 행사되었던 리더십이다. 마지막 5단계는 전문적 소양과 겸양을 내면화한 리더십이다. 5단계의 리더들은 조직의 비전에 대해서 누구보다 강한 의지와 믿음을 가지고 이를 달성하기 위해 지속적인 자기훈련을 통해서 전문성을 획득하고 이 전문성을 조직의 비전을 위해서 희생적으로 사용하는 사람이다. 달성된 성과에 대해서는 구성원에게 공을 돌리고 달성하지 못한 잘못은 자신의 탓으로 돌리는 겸손한 옆집 아저씨와 같은 품성을 가진 리더들이다. 콜린스는 좋은 기업들에서는 4단계의 리더가 많았던 반면 훌륭한 기업들에서는 5단계의 리더들이 훨씬 많았다고 보고하고 있다. 또한 콜린스는 5단계의 리더들은 타고난 리더들이기 보다는 모두 자신과의 치열한 싸움과 혹독한 자기훈련을 통해 육성된 리더들이었다는 점을 지적하고 있다. 결국 일상생활에서 직면하는 대부분의 훌륭한 리더들은 타고나기보다 자기훈련을 통해 육성된 경우가 월등하게 많았다는 점이다.