진성리더십 아카데미 5주차에서 이야기된 공통 주제는 자신의 고유한 정신모형 II를 만들어내는 기제인 각성사건이다.

각성사건은 삶의 터닝 포인트가 된 사건을 의미한다. 이 각성사건은 내가 만든 세상에 대한 정신지도인 정신모형 II를 바꾸는 큰 영감, 깨달음, 교훈을 의미한다. 한편으로는 시련, 상처, 고통으로 다가왔지만 이런 트라우마를 잘 극복해 삶의 새로운 성장의 계기가 되어 정신모형 II를 바꿀 수도 있다. 이런 트라우마 후 성장은 큰 영감, 깨달음, 교훈, 고양과 같은 긍정적 경험이 정신모형을 만드는 것에 비견될 수 없을 만큼 정신모형 II를 더욱 명료하고 강하게 정련해낸다.

트라우마가 극복되지 못하고 미제 사건으로 남을 경우 트라우마 후 장애로 남는다. 이 장애는 성인아이로 성장하여 암묵적 정신모형 I 어느 구석에 숨어서 유령처럼 살게 된다. 이 성인아이는 내 삶의 결정적 국면마다 컴플랙스로 나타나 딴지를 걸거나 미래로 가는 길에서 건달행사를 해가며 괴롭히지만 의식 속에 보여지지 않아서 평범한 사람들은 성인아이 존재자체를 인지하지 못한다. 성인아이와의 화해가 전제 되지 않는다면 정신모형 I을 업데이트하거나 정신모형 II의 극성을 강화하는데 큰 장애를 겪는다.

각성사건 경험은 어미가 알에서 병아리를 꺼낼 때 쓰는 방식인 줄탁동시 경험과 비슷하다. 우리는 알로 상징되는 정신모형 속에서 성장한다. 충분히 성장하면 알 속에 갇힌 형국이 되어 스스로도 알을 깨는 노력을 해가며 어미에게 알을 깨는 것을 도와 달라는 신호를 보낸다. 어미는 병아리의 신호를 듣고 병아리와 같이 협업으로 알을 깨는 작업을 진행한다. 이 알을 깨고 나와 새로운 더 큰 세상을 만나는 줄탁동시 경험이 각성사건이다.

진성도반들은 자신의 조원들과 각성사건에 대해 나누고 이것이 자신의 정신모형을 만드는데 어떤 기여를 했는지를 토의했다.

이런 공통 주제를 넘어 다음과 같은 개별 질문에 대해서도 이야기를 나눴다.

1. 리더는 자신의 취약성(vulnerability)에 대해 어떻게 접근해야 할까? 숨겨야 할까? 아니면 솔직하게 고백하여야 할까? 경쟁자에게 취약성을 노출해도 되는 것일까?

우리 모두는 성장하는 과정에서 성장통을 경험한다. 병아리가 커서 알에서 깨어날 때 겪는 성장통은 리더라면 더 먼저 경험할 개연성이 높다. 이 경험을 구성원과 공유하는 것은 뛰어난 리더라면 다 하는 것이다. 리더는 이 성장통 때문에 상처 받을 수 있다는 용기를 감내해 성장통을 극복하고 더 큰 정신모형을 가진 인물로 태어날 책무가 있다. 자신의 성장통을 진통제로 잊거나 감추는 행위는 리더십 행위와는 거리가 먼 행위다. 구성원들이 리더는 완벽한 사람이라고 모든 답을 가지고 있다고 믿고 있다면 아마도 이 리더는 자신의 성장통을 숨기는 연기를 통해 자신의 알 속에 갇혀 성장이 멈춰선 사람일 것이다. 갤럽에서 강조하는 재능과 강점에 집중하도록 독려하는 방식이 지금 당장 풀어야 할 현재의 문제에 물꼬를 마련할 수 있는지는 모르지만 이것이 자신의 성장의 아픔을 감추는 행위로 연결되면 기형적 리더를 만들어내는 원인이 될 것이다.

자신의 구성원을 넘어 리더의 성장통과 상처 받을 수 있음의 문제를 신자유주의 논리로 무장하고 있는 경쟁자들에게 공개할 이유는 없을 것이다. 이것은 바위에 계란 던져 스스로를 희생하는 행위다.

2. 목적을 세우고 변화를 시도하는 진성리더십 원리는 대기업에서도 작동할까? 작동하기 힘들다면 어떻게 해야 접근해야 하는가?

대한민국 대기업이 목표와 생존에 집중해가며 만든 정신모형의 알은 이미 단단해질대로 단단해져 밖에서 어떤 큰 위기가 바위가 되어 알을 깨지 않으면 스스로 깨고 더 큰 정신모형을 만들기가 상대적으로 불가능하다. 진성리더십 아카데미가 중견 중소 기업에 더 큰 공을 들이는 이유이기도 하다. 중견중소기업은 CEO의 각성만 있다면 회사 전체가 알을 깨고 새로운 정신모형을 만드는 것이 가능하다.

대기업에서 지금의 낡은 정신모형을 깨고 시대를 선도할 수 있는 정신모형을 만들려면 경영진이 아닌 중간 관리자와 팀장급에서 비밀결사대가 결성되어야 한다. 이들이 자신의 영역에서 급진적 거북이가 되어 자신만의 목적 성과를 만들어서 같은 생각을 가진 사람들에게 밴치마킹 시켜가며 조용히 연대할 수 있을 때 대기업에서도 변화가 가능할 것이다. 이들이 조용히 미래의 목적을 자신의 일과 과제에 개입시켜가며 자기 조직적 방식으로 날갯짓을 지속해 어느 시점에서 critical mass을 만들 수 있다면 대기업에서의 근원적 변화도 불가능한 것은 아닐 것이다.

3. 상사가 유사리더일 경우 어떻게 대응해야 할까?

진성리더는 싸움을 이겨놓고 어떻게 이겼는지를 거꾸로 시뮬레이션 하고 궤적을 추적해가며 급진적 거북이 전략을 실행한다. 급진적 거북이 전략은 손자병법에 나오는 싸우지 않고 이기는 사람들의 방식과도 일치한다. 이들은 상사가 유사리더임을 비방하고 싸우고 욕하는 방식으로 접근하지 않는다. 이런 방식은 바위에 계란을 던지는 방식이기 때문이다.

상사가 자신이 실현시킬 목적의 중요한 파트너여서 변화 실현을 위해서는 끝까지 같이 가야 할 사람이라는 결론에 도달할 경우 진성 부하는 이 상사에 대해 파워의 기반을 쌓는 일에 몰두한다. 파워는 상대가 나에게 얼마나 의존하는 지의 정도다. 상대가 나에게 의존할 수 있도록 상대에게 많이 주고 상대를 적극적으로 돕는다. 충분히 상대의 의존성이 커졌을 때 역으로 파워 지룃대로 상대에게 진성과 목적과 변화에 대한 이야기를 끼워 넣고 상대를 차근차근 변화시킨다.

4. 목적을 미분하고 적분한다는 것의 의미는 무엇인가?

세 석공의 이야기가 있다. 한 석공은 강제노역에 동원되었다고 생각하고, 둘째 석공은 일당 10만원짜리 일에 동원되었다고 생각한다. 마지막 성공만 자신이 일개 석공이지만 하는 일이 성당을 복원하는 일이라는 것을 알고 있다. 이 세 번째 석공은 성당이 복원되어서 신앙을 잃었던 사람들이 다시 신앙을 찾게 되는 성당의 목적이 실현된 상태를 씨앗으로 자신이 지금하고 있는 석공의 일에 끼워 넣어 일에 인게이지먼트를 한다. 목적의 과실 속에 들어 있는 씨앗을 찾아서 지금 하고 있는 일에 씨앗으로 가져오는 작업이 미분이고, 이 씨앗을 길러내 과일나무로 만들고 이 과일나무를 꽃피게 만드는 과업을 설정하고 이 과업을 규율된 행동으로 반복 실행하여 어떤 임계점까지 축적하게 만드는 작업이 적분이다.

적분을 통해서 미래에 앞서 새로운 과일을 만들어 내고 이 과일을 사람들에게 맛보게 함을 통해 이들이 과수원 농사에 동참하게 만들 수 있는 것도 다 근원적 변화를 위한 적분 작업이다. 적분의 성공은 미래가 실제로 오기 전에 사람들에게 현재를 통해 미래를 맛보게 할 수 있는지에 달려 있다.

이번 주에 업데이트 된 정신모형이 제대로 뿌리를 내릴 수 있도록 한 주간의 여러분의 치열한 실험을 위한 노력을 기대해봅니다. 다음 주에도 이 노력을 따라온 좋은 소식을 기대해봅니다. 좋은 소식이 밀려올 다음 주가 기대됩니다.

2021년 4월 15일